Lernende Organisation

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Eine lernende Organisation (LO) bezeichnet eine anpassungsfähige, auf äußere und innere Reize reagierende Organisation. Der Begriff wird in der Organisationsentwicklung (OE) verwendet.

Begriffsklärungen

Reinhardt und Schweiker[1] unterscheiden zwischen lernfähigen und lernenden Organisationen. Diese Unterscheidung resultiert daraus, dass Lernfähigkeit nicht zwangsläufig Innovationen als Resultat hat. Denkbar ist auch das Lernen von bspw. Abschottung, Rückzug, Resignation oder Widerstand (Wagner & Saar[2]). Der Grad der Lernfähigkeit einer Organisation wird als Organisationsintelligenz bezeichnet.

Eine lernende Organisation ist idealerweise ein System, welches sich ständig in Bewegung befindet. Ereignisse werden als Anregung aufgefasst und für Entwicklungsprozesse genutzt, um die Wissensbasis und Handlungsspielräume an die neuen Erfordernisse anzupassen. Dem liegt eine offene und von Individualität geprägte Organisation zugrunde, die ein innovatives Lösen von Problemen erlaubt und unterstützt. Mechanismen, die derartige Lernprozesse unterstützen, sind (vgl. Frieling):[3]

  • klare Visionen, gemeinsame Zielsetzungsprozesse, Orientierung am Nutzen der Kunden
  • Kooperations- und Konfliktlösungsfähigkeit, wechselseitiges Vertrauen und Teamgeist
  • Prozessorientierung und Selbstregulation in Gruppen
  • demokratischer und partizipativer Führungsstil, Unterstützung neuer Ideen (v. a. durch die Führung), Ideenmanagement, Integration von Personal- und Organisationsentwicklung
  • Belohnung von Engagement und Fehlertoleranz bei riskanten Vorhaben
  • Fähigkeit zur (Selbst-) Beobachtung und Prognose (gut funktionierende Informations- und Kommunikationssysteme – rascher und genauer Überblick über die Wirkung der wichtigsten Prozesse)

Lernende Organisation nach Senge

Peter M. Senge

Peter M. Senge war Direktor des Center for Organizational Learning an der MIT Sloan School of Management und Leiter der Society for Organizational Learning, SoL. Er wurde um 1990 mit seinem Buch The Fifth Discipline bekannt, in welchem er den Begriff der lernenden Organisation[4] prägte.

Senge vertritt den Standpunkt, dass fünf Fertigkeiten (Disziplinen) beherrscht sein müssen, um lernende Organisationen zu entwickeln:[5]

  1. Personal Mastery – individuelle Selbstentwicklung
    Durch kontinuierliche Selbstentwicklung der Mitglieder einer Organisation werden deren fachliche und persönliche Fähigkeiten erweitert. Themen dieser Erweiterungen sind Sinnfragen des eigenen Beitrages in der Berufs- und Lebenssituation. Unter persönlicher Kompetenz wird vor allem eigenverantwortliches Handeln verstanden (jedes Individuum führt sich selbst). Das eigenverantwortliche Handeln soll bestimmt sein durch die eigene Vision, wobei diese nicht mit einem Zweck verwechselt werden sollte (Bsp. Vision: Ich will eine Meile in 4 min laufen, Zweck: Ich will mein Bestes geben).[4]
  2. Mental Models – mentale Modelle
    Wie nehmen wir die Welt um uns herum wahr? Aus den persönlichen mentalen Modellen leitet sich die eigene Wahrnehmung der Umwelt ab. Dieser Einfluss auf die Wahrnehmung kann ein Hindernis für den Lernprozess des Individuums oder einer Organisation sein. Thema dieser Disziplin ist, diese Wahrnehmung bzw. Weltbild zu identifizieren und auf Objektivität zu bewerten. Mentale Modelle sollten stets offen für Veränderungen sein.[4]
  3. Shared Visioning – gemeinsame Vision
    Auf der einfachsten Ebene ist eine Vision die Antwort auf die Frage: Was wollen wir schaffen? Eine gemeinsame Vision ist das Produkt aller persönlicher Visionen der Individuen einer lernenden Organisation. Der Entstehungsprozess ist ein auf Vertrauen basierter Dialog. "Der Aufbau einer gemeinsamen Vision ist im Grunde nur Teil einer umfassenden Aktivität: die Entwicklung von "Leitgedanken" für die Vision, den Zweck oder der Mission und den Grundwerten des Unternehmens." ([4] S. 243)
  4. Team Learning – Lernen im Team
    Beim Team Learning kann das Phänomen des sog. "Ausrichtens" beobachtet werden. Darunter versteht man den Zusammenschluss von Individuen zu einer Gruppe oder Organisation. Die Funktion als Einheit wird im Wesentlichen durch die Ausrichtung der unterschiedlichen Kräfte innerhalb der Gruppe bestimmt. Treten die Kräfte synergetisch auf, kann die Leistungsbereitschaft der Gruppe größer sein als die Summe der einzelnen Teile. Das Team verfolgt auf diese Weise einen gemeinsamen Zweck und eine gemeinsame Vision. Geeignete Methoden sind beispielsweise Dialog nach David Bohm oder interaktives Mind Mapping nach Tony Buzan.[4]
  5. Systems Thinking – Denken in Systemen
    Reparaturen, die unabsichtlich versagen
    Durch eine ganzheitliche Betrachtung des Systems, also das Denken in Systemen werden die Wirkmechanismen und das zu erwartende Verhalten in einer symbolischen, formalen Sprache beschrieben. Dadurch können typische Verhaltensmuster (Systemarchetypen) erkannt, besprechbar und bearbeitet werden. Mit den Methoden der System Dynamics können die Systeme dann simuliert und mögliches Verhalten vorhergesagt werden. Einfache Beispiele sind fixes that fail (Scheiternde Zielsetzungen), shifting the burden (Problemverschiebungen) oder accidental adversaries (ungewollte Gegnerschaft).[4]
    In diese Disziplin fließt die Systemtheorie, im speziellen Soziologische Systemtheorie und Kybernetik ein.

Es bedarf aller 5 Disziplinen, um eine lernende Organisation zu entwickeln. Die Disziplinen unterstützten sich wechselseitig, und in einem Entwicklungsprozess werden die Fähigkeiten der Organisation schrittweise angehoben.

Organisationsgedächtnis

Die Bezeichnung „lernende Organisation“ ist insofern irreführend, dass nicht die Organisation, sondern die Menschen innerhalb der Organisation lernen. Walsh und Ungson[6] erklären auf der Grundlage dieser Erkenntnis, dass es in Organisationen sechs Informationsquellen gibt, die die zum Lernen notwendige Information liefern können. Diese sechs Quellen nennen sie summarisch das Organisationsgedächtnis (engl. organizational memory):

  1. die Kultur der Organisation
  2. Produktionsprozess:
    Der Produktionsprozess enthält Informationen, die zum Lernen verwendet werden können. Der in der Qualitätsbewegung typische Deming-Zyklus ist hierfür ein Beispiel.
  3. Strukturen:
    Die Einheiten einer Organisation stecken voller Fachwissen; so kann durch Befragung beispielsweise einer Gruppe des Technischen Hilfswerks dieses Wissen für andere Gruppen verfügbar gemacht werden.
  4. physischer Aufbau:
    Der physische Aufbau, also wo welche Einheit der Organisation sich relativ zu anderen physisch befindet, gibt Information über die Beziehungen der Einheiten und deren wechselseitige Abhängigkeiten.
  5. externe Archive:
    Informationsquellen außerhalb der Organisation, Internet, Bibliotheken, offizielle Archive usw.
  6. Individuen:
    Menschen in der Organisation verfügen über ihre eigenen mentalen Modelle. Diese können mitgeteilt oder durch Beobachtung ermittelt werden.

Siehe auch

Literatur

  • Chris Argyris, Donald A. Schön: Die lernende Organisation: Grundlagen, Methoden, Praxis, Klett-Cotta, 1999, ISBN 978-3-608-91890-8 (englische Originalausgabe erschien 1996 unter dem Titel Organizational Learning II. Theory, Method, and Practice bei Addison-Wesley).
  • Gerald Lembke (2004): Die lernende Organisation als Grundlage einer entwicklungsfähigen Unternehmung. Tectum; Marburg; ISBN 3-8288-8712-0.
  • Peter Kline, Bernard Saunders: Zehn Schritte zur lernenden Organisation. Das Praxisbuch. Junfermann, Paderborn 1996, ISBN 3-87387-164-5.
  • Dietrich von der Oelsnitz, Martin Hahmann: Wissensmanagement. Strategie und Lernen in der Organisation. Kohlhammer, Stuttgart 2003.

Weblinks

Einzelnachweise und Quellen

  1. ↑ R. Reinhardt & U. Schweiker: Lernfähige Organisationen: Systeme ohne Grenzen? Theoretische Rahmenbedingungen und praktische Konsequenzen. In: H. Geißler (Hrsg.): Organisationslernen und Weiterbildung: Die strategische Antwort auf die Herausforderung der Zukunft. Luchterhand, Neuwied 1995.
  2. ↑ R. H. Wagner und G. W. Saar: In dem wird, Handgepäck des Innovators - eine Auswahl von Werkzeugtheorien für den Alltag des Managers. In: R. H. Wagner (Hrsg.): Hogrefe, Göttingen 1995.
  3. ↑ Ekkehart Frieling & U. Reuther (Hrsg.): Das lernende Unternehmen. Dokumentation einer Fachtagung am 6. Mai 1993 in München (Reihe: Studien der betrieblichen Weiterbildungsforschung). Neres Verlag, Bochum 1993.
  4. ↑ a b c d e f Peter M. Senge: Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Klett-Cotta, 11. Aufl. 2011
  5. ↑ Peter M. Senge, A. Kleiner und C. Roberts (Hrsg.): Das Fieldbook zur ‚Fünften Disziplin‘. Klett-Cotta, Stuttgart 1996.
  6. ↑ J.P. Walsh and G.R. Ungson (1991): Organisational Memory, Academy of Management Review, Band 16, S. 57–91; zitiert in: Kevin Daniels (2002): Putting Process into Strategy, The Open University, Milton Keynes, ISBN 0-7492-9273-3.
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