Projektgruppe

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Projektreffen einer Gruppe

Die Projektgruppe ist eine Arbeitsgruppe, welche die Bearbeitung einer neuartigen, komplexen und vom Management vorgegebenen Aufgabe (Projekt) übernimmt
und aus Mitarbeitern verschiedener Unternehmensbereiche und Hierarchieebenen besteht. Die Zusammenarbeit der Projektgruppe endet mit der Lösung der Aufgabe bzw. der Beendigung des Projekts.

Die Einführung einer Projektgruppe erfolgt als Ergänzung neben der regulären Arbeitsorganisation des Unternehmens. Einzelne Unternehmensbereiche sind lediglich dadurch von der Einführung der Projektgruppe betroffen, als das die Projektgruppenmitglieder aus diesen unterschiedlichen Bereichen stammen. Die Projektgruppenmitglieder stehen ihren regulären Abteilungen ggf. für die Dauer des Projekts nicht zur Verfügung, was einen Mehraufwand für die anderen Mitarbeiter bedeuten kann.

Geschichte[Bearbeiten]

Projektgruppen sind die am längsten etablierte Form von Gruppenarbeiten in deutschen Unternehmen.

Bereits in den 1950er Jahren wurde in der Wirtschaft die Bildung von Teams zur Lösung von spezifischen Problemen oder Aufgaben praktiziert. In dieser Zeit umfasste die Bildung solcher Kleingruppen jedoch nicht die Produktionsebene, sondern allein Management- und Angestelltenbereiche.

Nach und nach entstanden dann auch Gruppen, deren Mitglieder auch oder ausschließlich aus der unteren operativen Ebene stammten. Der Grund für diese Entwicklung liegt in den Zielsetzungen der Projektgruppen. Nachdem am Anfang die reine Problemlösung primäre Aufgabe der Gruppe war, orientieren sich die Ziele nun verstärkt auch auf Akzeptanzförderung und Beteiligung. Dadurch ergeben sich die beiden Varianten der Projektgruppen, die durch ihre Zielsetzungen charakterisiert werden: Auf der einen Seite die Projektgruppe, die hauptsächlich zur Erarbeitung von sachlich funktionalen Problemlösungen gebildet wird und auf der anderen Seite die Projektgruppe, die durch die Beteiligung von Nutzern und Betroffenen die Lösungen verbessern und Akzeptanz für Umstrukturierungen oder neue technische Konzepte schaffen soll.

Merkmale[Bearbeiten]

Projektgruppen sind durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Projektgruppen

  • haben die Aufgabe, vorgegebene, neuartige (nicht-routinemäßige) und komplexe Aufgabenstellungen zu bearbeiten. In Bezug auf diese Aufgabe entsteht eine Unsicherheit über die Art und Weise diese zu bewältigen sowie hinsichtlich der hierfür zu veranschlagenden Zeit.
  • haben eine klare vom Management vorgegebene Zielvorgabe und sind zeitlich durch einen meist festen Abgabetermin befristet.
  • besitzen nur begrenzte zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen.
  • haben einerseits ein recht hohes Maß an Autonomie bezüglich der Gestaltung der Arbeitsprozesse und sind andererseits von den Präferenzen der Auftraggeber abhängig.
  • sind heterogen und setzen sich aus Experten verschiedener Arbeitsbereiche zusammen, die gewöhnlich nicht zusammenarbeiten und sich ausschließlich zur Erledigung der Teamaufgabe zusammenfinden. Die Projektmitarbeiter werden entweder teilweise oder vollständig von ihrer regulären Arbeit freigestellt. Die Auswahl der einzelnen Mitglieder erfolgt anhand ihrer Fähigkeiten (Sach- und Sozialkompetenzen) durch eine hierarchisch höher angesiedelte Person, welche kein Projektgruppenmitglied darstellt. Die Teilnahme an der Projektgruppe resultiert aus einem Arbeitsauftrag und ist daher für die ausgewählten Mitglieder nicht bzw. nur bedingt freiwillig. Nach Abschluss der Arbeit löst sich die Gruppe wieder auf.

Struktur[Bearbeiten]

Die personelle Zusammensetzung einer Projektgruppe ist in der Regel vom Charakter der Projektaufgabe abhängig. Die nach ihren Fachkompetenzen ausgewählten Projektgruppenmitglieder arbeiten bei umfangreichen Projektaufgaben meistens hauptamtlich an ebendiesen Aufgaben und werden erst nach Beendigung des Projekts wieder ihren regulären Abteilungen zugeordnet oder nehmen eine neue Position in der Primärorganisation ein (reine Projektorganisation). Bei weniger aufwendigen Projektaufgaben werden die Projektgruppenmitglieder dagegen nur teilzeitlich von ihren regulären Abteilungen für das Projekt abgestellt (Matrix-Projektorganisation).

Ebenfalls bedingt durch die Projektaufgabe können während der Projektabwicklung zeitweilig zusätzliche Experten in die Projektgruppe aufgenommen oder auch Untergruppen gebildet werden. Die Experten arbeiten dabei meist nur partiell in der Projektgruppe mit.

Da die Gruppenmitglieder unterschiedliche Abteilungen, unterschiedliche hierarchische Ebenen sowie unterschiedliches Wissen repräsentieren, unterliegen Projektgruppen einer internen Struktur. Diese Struktur schlägt sich in klaren Rollen- und Aufgabenverteilungen nieder. In der Regel hat jede Projektgruppe einen Projektleiter, dem die Mitglieder unterstellt sind. Dieser verfügt über die Leitungsbefugnis und ist für die Erfüllung der Projektaufgabe sowie für die Einhaltung der finanziellen, zeitlichen und personellen Ressourcen verantwortlich.

Vor- und Nachteile[Bearbeiten]

Mit der Einführung einer Projektgruppe sind Vor- und Nachteile sowohl für die beteiligten Personen als auch für die Organisation bzw. das Unternehmen als Ganzes verbunden. Ford und Randolph (1992, S. 275-278) beschreiben die für den Gruppenprozess wichtigsten in einer Literaturanalyse.

Durch eine Projektgruppe wird die Kommunikation innerhalb einer Organisation verbessert und auch die Kommunikationshäufigkeit erhöht, da durch die Schaffung lateraler Kommunikationskanäle eine Führung ohne Weisungsbefugnis erfolgt. Infolgedessen können Informationen in einer Organisation besser bewältigt werden. Hinzu kommt, dass Mitarbeiter durch die Einbeziehung in betriebliche Problemstellungen grundsätzlich motivierter und mit ihrer Arbeit zufriedener sind. Zudem fühlen sich die Arbeitnehmer dem Unternehmen verpflichtet, wodurch sie eher bereit sind, sich persönlich weiterzuentwickeln. Durch die größere Problemlöseeffizienz aufgrund der Konzentration des vielfältigen Fachwissens der Projektgruppenmitglieder können auch hervorragende Leistungen leichter erreicht werden. Grundsätzlich können betriebliche Ressourcen wie Personal oder Kapital flexibel eingeteilt werden, da die Organisationsstruktur eines Unternehmens durch eine Projektgruppe nicht verändert werden muss.

Die Einführung einer Projektgruppe kann jedoch auch zu Konflikten innerhalb der Organisation führen: Werden Mitarbeiter im Rahmen einer Matrix-Projektorganisation Teil einer Projektgruppe, sind sie neben ihrem eigentlichen Fachabteilungsleiter zudem ihrem Projektleiter gegenüber gebunden. Infolgedessen können Organisationskonflikte entstehen, weil insbesondere Fachabteilungsleiter eine reduzierte Autonomie hinzunehmen haben. Da sich eine Projektgruppe aus Experten verschiedener Arbeitsbereiche zusammensetzt, können Konflikte zwischen Mitarbeitern entstehen, die unterschiedliche Hintergründe, Arbeitsperspektiven, Zeithorizonte und Ziele haben. Zudem können Unsicherheiten bezüglich Ressourcen, technischen Problemen, Bezahlung und persönlichen Zuweisungen entstehen. Zum Teil verfügen die Projektgruppen auch über unzureichende Entscheidungskompetenzen, denn letztendlich werden die endgültigen Projektentscheidungen vom Management getroffen. Insgesamt birgt eine Projektgruppe zusätzliche Kosten für eine Organisation: mehr Sitzungen, verzögerte Entscheidungswege und aufwendigere Informationsverarbeitung sind hierfür meist die Ursache. Gegebenenfalls können für die Projektbeteiligten zudem persönliche Kosten durch eine Rollenambiguität sowie durch zusätzlichen Stress und Konflikte entstehen.

Vorteile Nachteile
Verbesserte Kommunikation Organisationskonflikte zwischen Fachabteilungsleiter - Projektleiter
Führung ohne Weisungsbefugnis Heterogenität der Gruppe
Erhöhte Mitarbeitermotivation und Arbeitszufriedenheit
durch Einbeziehung in betriebliche Problemstellungen
Unzureichende Entscheidungskompetenz
Konzentration des Fachwissens Zusätzliche Kosten
Flexibler Einsatz betrieblicher Ressourcen

Siehe auch[Bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten]

  • Antoni, Conny H. / Schmitt, Vivien (2001): Projektgruppen als Managementinstrument: Möglichkeiten und Grenzen am Beispiel eines Restrukturierungsprojektes, S. 45-48. In: Fisch, Rudolf / Beck, Dieter / Englich, Birte (Hrsg.): Projektgruppen in Organisationen. Praktische Erfahrungen und Erträge der Forschung, Göttingen: Hogrefe 2001, S. 45-60. ISBN 978-3801713119
  • Becker-Beck, Ulrike / Fisch, Rudolf (2001): Erfolg von Projektgruppen in Organisationen: Erträge der sozialwissenschaftlichen Forschung. S. 24-25. In: Fisch, Rudolf / Beck, Dieter / Englich, Birte (Hrsg.): Projektgruppen in Organisationen. Praktische Erfahrungen und Erträge der Forschung, Göttingen: Hogrefe, S. 19-42. ISBN 978-3801713119
  • Bühner, Rolf: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, 10. Auflage, Oldenbourg, München 2004, ISBN 978-3486275001, S. 215.
  • Ford, Robert C. / Randolph, W. Alan: Cross-functional structures: A review and integration of matrix organization and project management. In: "Journal of Management.", 18, 1992, S. 267-294.
  • Grap, Rolf: Business-Management für Ingenieure : Beurteilen – Entscheiden – Gestalten, Hanser, München 2007, ISBN 978-3446412569, S. 197 f.
  • Jüngling, Christiane: Politik, Macht und Entscheidungen in Projektgruppen: Entscheidungsprozesse über Frauenförderung und Personalbeurteilung, Waxmann, Münster u.a. 1995, ISBN 978-3830953234, S. 75, 81.
  • Schulte-Zurhausen, Manfred: Organisation, 4. Auflage, Vahlen, München 2005, ISBN 978-3800632053, S. 198-200.
  • Wahren, Heinz-Kurt E.: Gruppen- und Teamarbeit in Unternehmen, Bee Gruyter, Berlin 1994, ISBN 9783110142730, S. 56.