Prozessoptimierung

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Die Prozessoptimierung dient in Organisationen (Unternehmen, gesellschaftlichen Institutionen etc.) dazu, die Effizienz und die Effektivität[1] bestehender Geschäfts-, Produktions- und Entwicklungsprozesse sowie den Einsatz der hierfür benötigten Ressourcen kontinuierlich zu verbessern (insbesondere mit Hilfe von IT-Werkzeugen).

Bedeutung[Bearbeiten]

Die Prozessoptimierung wurde über lange Zeit als Aufgabe des Qualitätsmanagements betrachtet, ist heute jedoch zunehmend zum Teil eines umfassenden integrierten Prozessmanagements von Unternehmen und Institutionen herangewachsen. Prozessdenken- und Optimierung als Grundlage einer wirkungsvollen betriebswirtschaftlichen Ausrichtung ist heute unverzichtbarer Bestandteil jeder modernen Betriebsführung, um im nationalen wie internationalen Wettbewerb bestehen zu können.

Grundlagen[Bearbeiten]

Grundlage ist eine prozessorientierte Betrachtungsweise der gesamten betrieblichen Abläufe. Hierfür ist es nötig, hergebrachtes hierarchisches „Abteilungsdenken“ aufzugeben und stattdessen Prozessketten bereichsübergreifend zu definieren (Ablauf- vs. Aufbauorganisation). Die gegebenen Abläufe müssen zuerst einmal im Rahmen der Prozessanalyse zum Beispiel mittels Prozessmodellierung erfasst und klassifiziert werden. Um die Qualität und Leistungsfähigkeit der so zu beschreibenden Prozesse zu bewerten, müssen geeignete Kenngrössen (sog. Key Performance Indicator, kurz KPI) eingeführt werden. Mit Hilfe einer so gewonnenen Prozessbeschreibung lässt sich eine Prozesslandkarte (Prozessogramm) des Betriebes erstellen, die als Bezugsbasis für weitere Optimierungen dient. Betroffen können hiervon alle Unternehmensbereiche sein, beginnend mit Forschung und Entwicklung, über die Produktion, die Verwaltung bis hin zu Einkauf, Vertrieb und Auslieferung. Idealerweise werden im Rahmen eines integrierten E-Business-Konzeptes die gesamten betrieblichen Abläufe sowie die menschlichen wie materiellen Ressourcen einer derartigen Evaluation und Einordnung unterzogen. Die auf Basis einer derartigen Evaluation einsetzende, kontinuierlich fortdauernde Prozessoptimierung hat zum Ziel, die gegebenen Prozesse beständig zu verbessern, ohne hierbei deren Ablauf zu unterbrechen. Bekannte Managementkonzepte in diesem Zusammenhang sind zum Beispiel Business Process Reengineering (BPR) aus dem Jahr 1991, Six Sigma (Anfang der 90er), Kaizen (1994) oder Balanced Scorecard (1996), vgl. Fischermanns, Praxishandbuch Prozessmanagement, S.40ff.

Werkzeuge[Bearbeiten]

Die Beherrschung komplexer betrieblicher Prozesse und deren Optimierung ist ohne geeignete Software-Werkzeuge heutzutage nicht mehr denkbar. Hierfür werden von einer Vielzahl von Anbietern mehr oder minder geeignete Software-Pakete angeboten, die an die jeweiligen betrieblichen Erfordernisse angepasst werden können. Diese dienen insbesondere der Analyse der definierten Prozesse und ihrer Kennzahlen, um diese bezüglich ihres Beitrages zur Wertschöpfung einordnen zu können. Auf Basis der daraus gewonnenen Erkenntnisse sollen mit Hilfe dieser Werkzeuge die betrieblichen Ressourcen sodann auf Schlüsselprozesse konzentriert und entsprechende Zielgrößen entwickelt werden. Im Rahmen softwaretechnisch realisierter Simulationen werden die so gewonnenen Ergebnisse in der Folge auf ihre Wirksamkeit überprüft.

Status[Bearbeiten]

Im Rahmen der globalen Komplexität heutiger Geschäftsprozesse (E-Business-Konzepte, etc.) sind derartige prozessorientierte Vorgehensweisen zunehmend unverzichtbar. Allerdings sind Firmen und Institutionen, welche diesbezüglich eine wenigstens annähernde Integration erreicht haben, noch selten (vgl. IDS Scheer Business Process Report 2006). Überwiegend werden heutzutage Produktionsprozesse sowie Vertriebs- und Logistikprozesse hinsichtlich Kosten und Durchlaufzeiten optimiert. Bereiche, die mehr softe Key Performance Indicators (KPI) haben (überall, wo der Faktor Menschen direkt zum Zuge kommt), werden noch selten prozesstechnisch erfasst und einer Prozessoptimierung unterworfen. Dies liegt nicht zuletzt daran, dass die kreativen und komplexen Wertschöpfungsprozesse aufgrund ihrer individuellen Charakteristiken mit den derzeit vorhandenen Softwarewerkzeugen oftmals noch nicht zweckmäßig analysiert und verbessert werden können, da es in der Modellierungs- und Analysephase oft schwer ist, diese weichen Faktoren mit statischen Modellen überhaupt zu erfassen.

Siehe auch[Bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten]

  •  Guido Fischermanns: Praxishandbuch Prozessmanagement. 11 Auflage. Gießen 2013, ISBN 978-3-921313-89-3.
  • Karl W. Wagner, Gerold Patzak: Performance Excellence – Der Praxisleitfaden zum effektiven Prozessmanagement. Hanser, München/Wien 2007, ISBN 978-3-446-40575-2.
  • Tonigold, C.: Programm-, Ressourcen- und Prozessoptimierung als Bestandteile der Anpassungsplanung von spanenden Fertigungssystemen in der Fließfertigung. (Heinz Nixdorf Institut)-Verlagsschriftenreihe, Paderborn, Band 230 , Fakultät für Wirtschaftswissenschaftlern, Universität Paderborn, Jan. 2008

Einzelnachweise[Bearbeiten]

  1. vgl.  Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis: Kunden zufriedenstellen – Produktivität steigern – Wert erhöhen. 6 Auflage. Carl Hanser Verlag, München 2008.