Peter-Prinzip

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Das Peter-Prinzip ist eine These von Laurence J. Peter, die besagt, dass „in einer Hierarchie [...] jeder Beschäftigte dazu [neigt], bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen“[1] (englisch: „In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence.“). Sie wurde mit eigenen Notizen zusammen mit Raymond Hull in The Peter Principle, das 1969 bei William Morrow in New York erschien, formuliert. Das Buch zählt zu den Klassikern der nordamerikanischen Managementliteratur.

Das Peter-Prinzip[Bearbeiten]

Peters These ist, dass jedes Mitglied einer ausreichend komplexen Hierarchie so lange befördert wird, bis es das Maß seiner absoluten Unfähigkeit erreicht hat, was in der Regel das persönliche Maximum der Karriere­leiter markiert und weitere Beförderungen ausbleiben lässt. Peter: „Nach einer gewissen Zeit wird jede Position von einem Mitarbeiter besetzt, der unfähig ist, seine Aufgabe zu erfüllen.“[1]

Die einzige Einschränkung ist, dass die Hierarchie hoch genug sein, sprich: genügend Hierarchie-Stufen enthalten muss. In dem Buch von Peter und Hull werden viele Beispiele für Hierarchien in Wirtschaft und Verwaltung sowie die Unfähigkeit der dort Beschäftigten beschrieben. Seine konkreten Erfahrungen mit Hierarchien hat Peter hauptsächlich aus der kanadischen Schulverwaltung.

Weiterhin werden die Modelle der „geräuschlosen Sublimierung“ und der „seitlichen Arabeske“ beschrieben. Bei Ersterem wird eine Beförderung eines als unfähig bekannten Angestellten nur deshalb durchgeführt, um damit einen Anreiz unter den anderen Mitarbeitern auszulösen, dass man es selbst auch schaffen kann, wodurch eine Stabilisierung der Hierarchie stattfindet, bei Letzterem werden etwa Titel oder Abteilungen ohne Kompetenzen geschaffen, die es vorher nicht gab, um einen unfähigen Mitarbeiter quasi „auszulagern“. In Deutschland wird eine solche funktionslose Repräsentationsfunktion als "Frühstücksdirektor" bezeichnet, in Österreich kommt dafür der Begriff "Weißer Elefant" vor.

Die Verteilung der Stufen der Inkompetenz stellt Peter anhand der Gaußschen Normalverteilung dar. Es stellt sich damit die Frage, wer in einer solchen Hierarchie die Arbeit leistet. Peter ist der Meinung, dass nicht alle zur gleichen Zeit ihre Stufe der Unfähigkeit erreichen. Durch die Mitarbeiter, die ihre höchste Stufe noch nicht erklommen haben, wird noch etwas geleistet: „Die Arbeit wird von den Mitarbeitern erledigt, die ihre Stufe der Inkompetenz noch nicht erreicht haben.“[1]

Es schließt mit der These, dass man seine Energie vielleicht sinnvoller auf die Vermeidung einer Karriere verwenden sollte.

Bedeutung für die Soziologie[Bearbeiten]

Nach eigener Aussage entwickelten Peter und Hull mit ihrer Formulierung ein neues Fachgebiet: die Hierarchologie.[2] Diese Aussage muss wohl dem ironisch-humorvollen Grundton der Arbeit zugerechnet werden, da sie sich auf keine weitere fachliche Aussage stützt. Tatsächlich beleuchten Peter und Hull eine Gruppe von Problemen des Personalwesens. Jon Billsberry, Professor an der britischen Open University, führt drei Betrachtungsweisen auf, die „trotz der frivolen Lässigkeit der Formulierung“ in der Fachwelt von Bedeutung seien.[3]

Zum einen eröffnet die Betrachtung die Frage, warum sich Menschen um Positionen bemühen, deren Anforderungen sie nicht gewachsen sind. Die Frage berührt also die Motivationsmechanismen, die den Einzelnen antreiben, eine nicht befriedigende Stellung zu suchen. Die zweite Frage dreht sich um die Schwächen der Selektion zur Beförderung in Organisationen, also darum, wer für eine zu besetzende Stelle ausgewählt wird, und die Gründe, die für diese Selektion genannt werden bzw. wirklich vorliegen. Der dritte von Billsberry genannte Betrachtungsansatz handelt von den Unzulänglichkeiten der beruflichen Aus- und Weiterbildung, die ja eigentlich die Fähigkeiten erzeugen sollen, die zur Erfüllung einer Arbeitsaufgabe erforderlich sind.

Beispiel[Bearbeiten]

Ein begabter Lehrer wird zum Schulleiter befördert, da er sehr gute Arbeit geleistet hat. Allerdings überfordert ihn nun die Verwaltungsarbeit, seine Begabung für den Umgang mit Kindern kann er kaum noch nutzen.

Nach Billsberry können nun drei Fragen formuliert werden:

  • Warum bemühte sich der Lehrer um die Beförderung? (Persönliche Motive, Einkommen usw.)
  • Wer wählte ihn aus und welche Gründe lagen für diese Auswahl vor? (Sympathie, Dienstalter, Ergebnisse …)
  • Welche Aus- oder Weiterbildung wurde dem Lehrer angedient und aus welchen Gründen wurde kein zufriedenstellendes Ergebnis erzielt?

Kritik[Bearbeiten]

Karl E. Weick formuliert 1979 Thorngates Postulat der angemessenen Komplexität.[4] Darin unterscheidet er Forschungsergebnisse nach Genauigkeit, Allgemeinheit und Einfachheit. Das Peter-Prinzip wird als typischer Vertreter einer einfach-allgemeinen Forschung vorgestellt, der es an Genauigkeit mangele. Zu einer angemessenen Darstellung des gesamten Problemfeldes müssten demnach zusätzliche Erkenntnisse herangezogen werden.

Das Peter-Prinzip als Hörspiel[Bearbeiten]

Unter der Regie von Ulrich Gerhardt entstand 2008 die Produktion des Hessischen Rundfunks Das Peter-Prinzip mit den Sprechern Hans Peter Hallwachs, Graham F. Valentine und Dagmar Manzel.[5]

Literatur[Bearbeiten]

  • Laurence J. Peter, Raymond Hull: Das Peter-Prinzip oder die Hierarchie der Unfähigen. Übersetzt von Michael Jungblut, 12. Auflage, Rowohlt-TB 61351, Reinbek bei Hamburg 2001, ISBN 978-3-499-61351-7.
  • Laurence J. Peter: Schlimmer geht’s immer. Das Peter-Prinzip im Lichte neuerer Forschung. rororo-Sachbuch 9595, Rowohlt-TB 19595, Reinbek bei Hamburg 1995, ISBN 3-499-19595-X.

Siehe auch[Bearbeiten]

Weblinks[Bearbeiten]

Einzelnachweise[Bearbeiten]

  1. a b c Laurence J. Peter, Raymond Hull: Das Peter-Prinzip oder die Hierarchie der Unfähigen, Reinbek bei Hamburg 1972, Kapitel 1
  2. Laurence J. Peter; Raymond Hull: The Peter Principle. Excerpt from L. J. Peter and R. Hull, The Peter Principle, Souvenir, London 1994, S. 19–27. In: Jon Billsberry (Hrsg.): The Effective Manager. Sage Publications & The Open University, London 1996, ISBN 0-7619-5111-3
  3. Jon Billsberry: „There's nothing so practical as a good theory. How can theory help managers become more effective?“ In: Jon Billsberry (Hrsg.): The Effective Manager. Sage Publications & The Open University, London 1996, ISBN 0-7619-5111-3
  4. Karl. E Weick: Der Prozeß des Organisierens. Frankfurt am Main 1995, S. 54 ff., ISBN 978-3-518-28794-1
  5. Ankündigung und Synopsis