Dynamische Fähigkeiten von Unternehmen

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Der Begriff der dynamischen Fähigkeiten beschreibt das Potenzial von Unternehmen, durch gezielte Weiterentwicklung und Veränderung ihrer Ressourcenbasis Probleme in systematischer und verlässlicher Weise zu lösen sowie Chancen wahrzunehmen.[1]

Der Begriff wurde 1997 durch die Veröffentlichung von David J. Teece Dynamic Capabilities and Strategic Management[2] geprägt und ist seit ca. 2007 im deutschen Sprachraum verbreitet. Das Konzept basiert jedoch auf dem älteren Resource Based View-Ansatz[3] (siehe Ressourcentheorie), der das Unternehmen als einen Pool von Ressourcen begreift. Teece erweitert diese nach innen gerichtete Betrachtungsweise jedoch um die Markt- und Strategieperspektive. Der Prozess der dynamischen Neukonfiguration der Ressourcen beinhaltet die Fähigkeit, durch Integration und Neukombination interner und externer Ressourcen neue Kompetenzen zu erzeugen und strategisch einzusetzen. Diese sollen es ermöglichen, Veränderungen im Wettbewerbsumfeld zu antizipieren und immer wieder neue temporäre Wettbewerbsvorteile zu erringen.

Im Einzelnen geht es um die Fähigkeiten zu lernen, externe strategische Ressourcen kompatibel zu machen und sinnvoll in die eigene Organisation einzugliedern sowie die vorhandenen internen strategischen Kompetenzen und Ressourcen zu koordinieren und permanent umzubauen.[4] Zu diesen Ressourcen gehören Wissen, Prozesse, Human Resources und Technologien. Gelegentlich werden auch weitere Faktoren wie Unternehmensarchitektur oder Reputation dazu gezählt. Oft erfolgt dieser Wandel inkremental, manchmal auch radikal.[5]

Mit diesem Ansatz wird das enge Konzept der Kernkompetenz gesprengt, das im Zeitalter von Fusionen und Akquisitionen, Open Innovation und Netzwerken seine Bedeutung verloren und auch in empirischer Hinsicht nicht die erforderliche Bestätigung gefunden hat.

Varianten[Bearbeiten]

Das Konzept beinhaltet u.a. die Unterscheidung zwischen Substantive Capabilities, die die Organisation in einem Gleichgewichts- oder Routinezustand zur Erfüllung minimaler Anforderungen hinsichtlich Performance und Qualität benötigt, wobei Innovation nicht stattfindet, und dynamischen Fähigkeiten, die benötigt werden, um neuartige Produkte oder Geschäftsmodelle zu generieren und Qualität sowie Performance erheblich zu steigern.[6]

Als Relational Capability wird die Fähigkeit bezeichnet, die eigenen Ressourcen unter Einbeziehung der Ressourcen von Kooperationspartnern bzw. Ressourcen im Netzwerk den wechselnden Anforderungen anzupassen. Acquisition-based Dynamic Capabilities wird die Fähigkeit genannt, die eigenen Ressourcen durch Akquisitionen zu ergänzen bzw. zu ersetzen und sich damit wechselnden Anforderungen anzupassen. Diese Akquisitionen müssen zunächst identifiziert und rekonfiguriert werden (Identification und Reconfiguration Capability).[7]

Unterschieden wird weiterhin zwischen technischer und evolutionärer fitness, die einerseits durch die Fähigkeit zur Effizienzsteigerung und Kostensenkung, andererseits durch die Behauptung und Neugewinnung von Wettbewerbsvorteilen, Überlebensfähigkeit sowie die möglichst dauerhafte (nachhaltige) Erzielung überdurchschnittlicher Gewinne gemessen werden kann. Letztere Fähigkeiten können nicht durch technische Fitness allein erreicht werden.

Dynamische Fähigkeiten gelten heute als wesentliche Quelle der Innovationsfähigkeit von Unternehmen und ihrer Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Bedingungen, indem sie nicht nur bestehende Ressourcen effektiv nutzen, sondern den strategischen Eintritt in neue Geschäftsfelder sowie die Entdeckung und Wahrnehmung von Businessoptionen auf Basis neuartiger oder externer Ressourcen ermöglichen.[8]

Theoretische Einbettung[Bearbeiten]

Der Ansatz rückt systematisch in die Nähe des Konzepts des Entrepreneurship, das sich ebenfalls durch die Fähigkeit zur Innovation durch flexible Kombination und strategischen Einsatz von Ressourcen oder Produktionsfaktoren auszeichnet.[9]

Er geht damit über das vergleichsweise statische Konzept der Kernkompetenz und andere ressourcenbasierte Ansätze hinaus. Z.B. kann mit Hilfe des Konzepts thematisiert werden, ob und warum Kernkompetenzen infolge ausbleibender Lernprozesse in eine Kernkompetenzfalle führen, mangels stetiger Aktivierung verschleißen oder warum früher erlernte Strategien in neuen Situationen nicht mehr erfolgreich sind (Transfer Trap[10]). Ob eine strikte Unterscheidung von Ressourcen und Fähigkeiten durchzuhalten ist, erscheint allerdings fraglich, da von mehreren Autoren intangible bzw. immaterielle Ressourcen (z.B. Sozialkapital) als eine wichtige Grundlagen des Aufbaus von Fähigkeiten angesehen werden.[11]

Empirische Analysen zum Thema sind derzeit (2015) noch selten. Ludwig und Pemberton [12] zeigten einen Zusammenhang zwischen competitive survival und dynamic capabilities sowie Blockaden in der praktischen Anwendung am Beispiel der russischen Stahlindustrie auf.

Das Konzept der dynamischen Fähigkeiten wird von mehreren Autoren als ein lang ersehnter Ansatz zur Integration von ressourcenbasierten, marktbasierten und strategieorientierten Theorien angesehen. Er beinhaltet sowohl unterschiedliche strategische Ausgangspositionen, Entwicklungspfade und -prozesse als auch die erforderliche Achtsamkeit im Hinblick auf Umweltveränderungen sowie die Fähigkeit der Unternehmensführung, flexible, nicht auf vergangene Erfahrungen gestützte Entscheidungen zu treffen und Veränderungen der Ressourcenbasis vorzunehmen. Ein solches integratives Konzept wird auch als Dynamic Capabilities 2.0 bezeichnet.[13]

Kritik[Bearbeiten]

Die in der Tradition des ressourcenorientierten Ansatzes stehende einschlägige Forschung hat bislang noch nicht hinreichend bestimmt, was genau unter dynamischen Fähigkeiten zu verstehen ist, wo in der Organisation sie zu verorten sind, wodurch sie entstehen und wie genau sich ihr Nutzen entfaltet. Es gibt bisher keine größeren Längsschnittuntersuchungen zu dem Thema. Zu vermuten ist, dass der Aufbau dynamischer Fähigkeiten eng mit entrepreneurialen Fähigkeiten korreliert. Doch bleibt der Prozess, der zu erfolgreichen Problemlösungen, zu Wachstum oder zur Gründung neuer Unternehmen durch kreative Ressourcenkombination führt, weitgehend ein Black-Box-Mechanismus, der durch qualitative Studien erst noch zu erhellen ist.[14] Zurzeit arbeiten verschiedene Teams an der induktiven Entwicklung von Hypothesen mittels Fallstudien.[15]

Einzelnachweise[Bearbeiten]

  1. Ilídio Barreto: Dynamic Capabilities: A Review of Past Research and an Agenda for the Future. In: Journal of Management. 36, Januar 2010. doi:10.1177/0149206309350776.. Dieser Artikel gehörte zu den zehn meistzitierten Artikeln des Jahres 2010 in der Kategorie Strategisches Management. [1] Siehe ferner Constance E. Helfat et al., Dynamic Capabilities, Blackwell, Malden MA 2007, S. 4
  2. In Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7
  3. B. Wernerfelt: A resource-based view of the firm. In: Strategic Management Journal. (5), 1984.
  4. Eisenhardt, K.; J. Martin (2000), Dynamic capabilities: What are they? In: Strategic Management Journal (21), S. 1105–1122.
  5. Gimun Kim, Bongsik Shin, Kyung Kyu Km, Ho Geun Lee: IT Capabilities, Process-Oriented Dynamic Capabilities, and Firm Financial Performance. In: Journal of the Association for Information Systems, Vol. 12 (2011), Iss. 7, Article 1, online: [2]
  6. Zahra, S. A.; H. J. Sapienza; P. Davidsson (2006), Entrepreneurship and Dynamic Capabilities: A Review, Model and Research Agenda. In: Journal of Management Studies 43(4), S. 917-955.
  7. Helfat et al., S. 121f.
  8. Teece, D. J.; Pisano, G.; Shuen, A. (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management. In: Strategic Management Journal (18) 7, S. 509-533.
  9. Junco, J. G. d.; Brás-dos-Santos, J. M. (2009): How different are the entrepreneurs in the European Union internal market? An exploratory cross-cultural analysis of German, Italian and Spanish entrepreneurs. In: Journal of International Entrepreneurship 7 (2), S. 79-162.
  10. Siehe den Fall Rubbermaid in Helfat u.a., Kap. 4
  11. Hall, R. (1991): The Contribution of Intangible Resources to Business Success. In: Journal of General Management (16) 4, S. 41-52
  12. Gregory Ludwig, Jon Pemberton, Jon, A managerial perspective of dynamic capabilities in emerging markets: the case of the Russian steel industry, Journal of East European Management Studies, 16(3), 2011, S. 215-236. ISSN 0949-6181
  13. Kraus, Andreas (2012): Dynamic Capabilities 2.0 - A New Step in Evolution, Diss. Autonome Universität Lissabon
  14. Morris, M. H.; Lewis, P. S.; Sexton, D. L. (1994): Reconceptualizing entrepreneurship: An input-output perspective. In: SAM Advanced Management Journal, 59(1), S. 21.
  15. Siehe z.B. http://uo.uni-koeln.de/index.php?id=38 oder http://www.imi.tu-harburg.de/de/forschung/innovationsmanagement/dynamic-capabilities-innovation-und-unternehmenserfolg

Literatur[Bearbeiten]

D. Berndt: Konstituierende Merkmale dynamischer Fähigkeiten. Eine explorative Untersuchung in der Spezialchemie. Hamburg 2010, ISBN 978-3-8300-5140-4

C. E. Helfat, S. Finkelstein, W. Mitchell et al., Dynamic Capabilities. Malden MA: Blackwell MA 2007

D. J. Teece, S. G. Winter: Dynamic Capabilities: Understanding Strategical Change in Organizations. London: Blackwell 2007

S. A. Zahra, A. P. Nielsen: Sources of capabilities, integration and technology commercialization. In: Strategic Management Journal. (23), 5, 2002, S. 377–398.