Interkulturelles Management

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Unter der Thematik Interkulturelles Management versteht man einen Teilaspekt des Internationalen Managements, der die Umsetzung von interkulturellen Denk- und Handelsweisen (Interkulturelle Kommunikation) in den Arbeitsalltag Multinationaler Unternehmungen (MNU) zum Gegenstand hat. Durch Interkulturelles Management soll bei internationaler bzw. interkultureller Unternehmenstätigkeit die Wettbewerbsfähigkeit erhalten bzw. optimiert werden, indem durch die Berücksichtigung unterschiedlicher Wertevorstellungen und kultureller Besonderheiten einerseits hieraus entstehende Dysfunktionalitäten gehandhabt werden und andererseits hieraus entstehende Ressourcen genutzt werden.

Interkulturelle Kommunikation als Hauptproblemfeld[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Unter Interkultureller Kommunikation versteht man das Aufeinandertreffen von Menschen aus unterschiedlichen Kulturen. Während dieses Kontakts entstehen sehr oft Probleme und Missverständnisse, da die Kommunikationsgewohnheiten des jeweiligen Gegenübers meist nicht bekannt sind. Diese Missverständnisse kommen sowohl in der verbalen als auch umso häufiger in der non-verbalen sowie auch der para-verbalen Kommunikation zum Tragen.

→ Siehe Hauptartikel: Interkulturelle Kommunikation

Multinationale Unternehmungen als Hauptakteure[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Neben der Beschäftigung von Menschen aus unterschiedlichen Kulturkreisen am selben Standort treten interkulturelle Probleme vor allem auf, wenn in Multinationalen Unternehmungen gravierende kulturelle Unterschiede zwischen dem Standort der Tochtergesellschaft bzw. der Produktionsstätte und dem Heimatland der Mutterunternehmung existieren. Da die Unternehmungskultur stark von der jeweiligen Landeskultur mit geprägt wird, können die Ausprägungen der Kulturdimensionen der jeweiligen Landeskulturen zu Spannungen zwischen Mutterunternehmung und Tochter hinsichtlich des zu Grunde liegenden internationalen Managementstils führen.

Neben diesen interkulturellen Problemfeldern zwischen einzelnen Organisationseinheiten sind an dieser Schnittstelle zwischen den Kulturen die unterschiedlichen Kommunikationsgewohnheiten besonders bedeutend. Jegliche Interaktion zwischen Angehörigen unterschiedlicher Kulturen geht zugleich mit interkultureller Kommunikation einher, da es unmöglich ist, nicht zu kommunizieren. Zusätzlich ist man im Gegensatz zu einer privaten Kommunikation unbedingt auf einen erfolgreichen Informationsaustausch angewiesen. Hierfür ist es nicht von Bedeutung, ob es sich um ein interkulturelles Geschäftsgespräch oder um Interaktion zwischen gleichgestellten oder hierarchisch geordneten Mitarbeitern handelt.

Diversity als Ressource[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Studien zufolge kann eine innerhalb einer Organisation vorliegende Vielfalt im Sinne von Diversity als eine Ressource zum Tragen kommen. Einer Studie zufolge ändert sich die Art der Zusammenarbeit: Es besteht dann eine höhere Bereitschaft, sich auf gegenläufige Sichtweisen vorzubereiten, und es wird stärker davon ausgegangen, dass es Einsatz erfordern wird, andere zu überzeugen.[1] Größere Diversity innerhalb der Unternehmensführung kann eine Unternehmenskultur fördern, in der unterschiedliche Meinungen zum Tragen kommen und so die Innovationsfähigkeit erhöhen.[2]

Handlungsfelder des Interkulturellen Managements[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

An dieser Schnittstelle interkultureller Unternehmungstätigkeit muss das Interkulturelle Management eingreifen. Es muss die Unternehmungsziele und -strategien so gestalten, dass für die Tochterunternehmungen Rahmenbedingungen geschaffen werden innerhalb derer sie die Landeskultur des jeweiligen Standorts mit der Unternehmungskultur der Mutterunternehmung in Einklang bringen. Wichtiges Instrument zur Erreichung der gesetzten Ziele sind von der Mutterunternehmung zur Tochterunternehmung entsandte (Nachwuchs-)Führungskräfte, so genannte Expatriates. Bei der Neugründung einer Tochterunternehmung werden sie oft entsandt, um von Beginn an die angestrebte Unternehmungskultur zu implementieren. Bei internationalen Akquisitionen und Fusionen sind Expatriates vor allem ein Mittel der Ergebniskontrolle. Für die Mitarbeiter, die an diesen Schnittstellen der Kulturen agieren, ist es besonders wichtig, über entsprechende interkulturelle Kompetenzen zu verfügen. Dies gilt nicht bloß für Expatriates, sondern im gleichen Maße für das Management der Mutterunternehmung und das der Tochterunternehmung, da das Topmanagement i. d. R. regelmäßig Kontakt mit anderen Kulturen hat, z. B. das Management der Mutterunternehmung mit dem der Töchter- vice versa. Wichtigste interkulturelle Kompetenz ist dabei das Konstrukt der Interkulturellen Kommunikationsfähigkeit.

Literatur[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  • Apfelthaler, Gerhard: Interkulturelles Management. Die Bewältigung kultureller Differenzen in der internationalen Unternehmenstätigkeit. Verlag Manz Fortis FH, Wien. (2000). ISBN 3-7068-0584-7
  • Bergemann, Niels; Sourisseaux, Andreas (Hrsg.): Interkulturelles Management. Springer, Berlin; Auflage: 3., vollst. überarb. u. erw. Aufl. (Oktober 2002), ISBN 3-540-42976-X
  • Bolten, Jürgen (Hrsg.): Interkulturelles Handeln in der Wirtschaft. Verlag Wissenschaft und Praxis, Sternenfels 2004, ISBN 3-89673-214-5
  • Földes, Csaba; Antos, Gerd (Hrsg.): Interkulturalität: Methodenprobleme der Forschung. Beiträge der Internationalen Tagung im Germanistischen Institut der Pannonischen Universität Veszprém, 7.-9. Oktober 2004. München: Iudicium 2007; ISBN 978-3-89129-197-9
  • Fürle, Irka: Erfolgsfaktoren internationaler virtueller Teams in: Plattform - Das Magazin für interkulturelle Wirtschaft Ausgabe 03/2010, (Online)
  • Hofstede, Geert (Hrsg.): Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management. DTV-Beck, Auflage: 3., vollst. überarb. Aufl. (Februar 2006), ISBN 3-423-50807-8
  • Koch, Eckart: Praxistraining Interkulturelles Management, UVK Konstanz/München, 2. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflg. 2017 ISBN 978-3-86764-724-3
  • Koch, Eckart; Speiser, Sabine (Hrsg.): Interkulturelles Management - Neue Ansätze, Erfahrungen, Erkenntnisse. Rainer Hampp Verlag, München/Mering (2008)ISBN 978-3-86618-212-7
  • Lewis, Richard D.: When cultures collide - Leading across cultures, Nicholas Brealey International, Boston/London, 3rd ed. (2006), ISBN 1-904838-02-2
  • Lück-Schneider, Dagmar und Maninger, Stephan (Hrsg.): Wissensmanagement – Eine interdisziplinäre Betrachtung, Wissenschaftsverlag, Berlin (2006). ISBN 3-938407-14-X
  • Thomas, Alexander; Kinast, Eva-Ulrike; Schroll-Machl, Sylvia (Hrsg.): Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation Band 1 und 2. Vandenhoeck & Ruprecht; Auflage: 1 (Oktober 2003), ISBN 3-525-46186-0
  • Yousefi, Hamid Reza; Braun, Ina: Interkulturalität. Eine interdisziplinäre Einführung; Wissenschaftliche Buchgesellschaft Darmstadt 2011; ISBN 978-3-534-23824-8

Weblinks[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Einzelnachweise[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  1. Katherine W. Phillips: How Diversity Makes Us Smarter. Scientific American, 1. Oktober 2014, abgerufen am 15. Oktober 2016 (englisch).
  2. Sylvia Ann Hewlett, Melinda Marshall, Laura Sherbin: How Diversity Can Drive Innovation. Harvard Business Review, Dezember 2013, abgerufen am 15. Oktober 2016 (englisch).