Interkulturelles Management

aus Wikipedia, der freien Enzyklopädie
Zur Navigation springen Zur Suche springen

Unter der Thematik Interkulturelles Management versteht man einen Teilaspekt des Internationalen Managements, der sich mit kulturellen Fragen der grenzüberschreitenden Unternehmenstätigkeit befasst.[1] Interkulturelles Management beschäftigt sich mit interpersonalen Interaktionen zwischen verschiedenkulturellen Fach- und Führungskräften.[2] Es geht davon aus, dass sich „unterschiedliche kulturelle Bedingungen […] in vielfältiger Weise auf die Einstellungen und Verhaltensweisen von Kunden, Mitarbeitern, Geschäftspartnern u. a. niederschlagen.“[1] Durch Interkulturelles Management soll bei internationaler bzw. interkultureller Unternehmenstätigkeit die Wettbewerbsfähigkeit erhalten bzw. optimiert werden, indem durch die Berücksichtigung unterschiedlicher Wertevorstellungen und kultureller Besonderheiten einerseits hieraus entstehende Dysfunktionalitäten gehandhabt werden und andererseits hieraus entstehende Synergien genutzt werden. Die Maxime liegt darin, sowohl effektiv als auch angemessen zu agieren.[3]

Interkulturalität als Managementbereich[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Kultur als Orientierungssystem für Menschen und Organisationen ist ein fundamentaler Aspekt, der für das Unternehmensmanagement eine wesentliche Rolle spielt.[4] Multinationale Unternehmen stehen bei ihren internationalen Aktivitäten vor der Herausforderung ihren Managementstil den kulturellen Bedingungen auf die unterschiedlichen Länder, in denen sie aktiv sind, abzustimmen. In einem interkulturellen Kontext müssen Unternehmen in Situationen „zunehmender Unsicherheit, Varianz und Diskontinuität von Umweltentwicklungen“ bestehen.[5] Wird die kulturelle Unterschiedlichkeit ignoriert oder werden einzelne Kulturen einseitig abgewertet („Ethnozentrismus“), kann es zu kulturell bedingten Missverständnissen kommen[2], „die sich negativ auf die Wertschöpfung der Organisation auswirken“.[6]

Kulturistische vs. Universalistische Perspektive[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Es kann zwischen einer kulturistischen und einer universalistischen Perspektive unterschieden werden.[7] Die kulturistische Perspektive betont, dass unterschiedliche kulturelle Bedingungen, Werthaltungen und Motive auch unterschiedliche Managementstile erfordern (Culture-bound-These). Die Universalisten gehen dagegen davon aus, dass grundlegende Managementprinzipien unabhängig von kulturellen Bedingungen immer und überall gültig sind (Culture-free-These).[1]

Multinationale Unternehmungen als Hauptakteure[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Neben der Beschäftigung von Menschen aus unterschiedlichen Kulturkreisen am selben Standort treten interkulturelle Probleme vor allem auf, wenn in Multinationalen Unternehmungen gravierende kulturelle Unterschiede zwischen dem Standort der Tochtergesellschaft bzw. der Produktionsstätte und dem Heimatland der Mutterunternehmung existieren. Da die Unternehmungskultur stark von der jeweiligen Landeskultur mit geprägt wird, können die Ausprägungen der Kulturdimensionen der jeweiligen Landeskulturen zu Spannungen zwischen Mutterunternehmung und Tochter hinsichtlich des zu Grunde liegenden internationalen Managementstils führen.

Neben diesen interkulturellen Problemfeldern zwischen einzelnen Organisationseinheiten sind an dieser Schnittstelle zwischen den Kulturen die unterschiedlichen Kommunikationsgewohnheiten besonders bedeutend. Jegliche Interaktion zwischen Angehörigen unterschiedlicher Kulturen geht zugleich mit interkultureller Kommunikation einher, da es unmöglich ist, nicht zu kommunizieren. Zusätzlich ist man im Gegensatz zu einer privaten Kommunikation unbedingt auf einen erfolgreichen Informationsaustausch angewiesen. Hierfür ist es nicht von Bedeutung, ob es sich um ein interkulturelles Geschäftsgespräch oder um Interaktion zwischen gleichgestellten oder hierarchisch geordneten Mitarbeitern handelt.

Kulturelle Diversität als Ressource[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Hauptartikel: Diversity Management

Einem erweiterten und offenen Kulturbegriff zufolge,[8] lassen sich Kulturen nicht scharf und nationalstaatlich voneinander abgrenzen. „Unterschiede zwischen nationalen Kulturen werden zunehmend durch Unterschiede zwischen länderübergreifenden Subkulturen überlagert und intrakulturelle Unterschiede hinsichtlich bestimmter Persönlichkeitsmerkmale (wie z. B. Beruf, Alter oder gesellschaftliche Schicht) sind oft weitaus größer als interkulturelle Unterschiede. Daraus ergeben sich Wettbewerbsvorteile für diejenigen Unternehmungen, die ihre Unternehmungsstrategie nicht länger an nationalen Grenzen, sondern vielmehr an diesen internationalen Subkulturen ausrichten.“[9] Wenn kulturelle Unterschiede als Bereicherung und empfunden und miteinander kombiniert werden, wirkt sich dieses positiv auf den Erfolg von Unternehmen aus.[2] Diesem Umstand trägt auch das Interkulturelle Management und vor allem das Diversity Management Rechnung. Studien zufolge kann eine innerhalb einer Organisation vorliegende Vielfalt im Sinne von Diversität als eine Ressource zum Tragen kommen. Laut einer Studie ändert sich die Art der Zusammenarbeit: Es besteht dann eine höhere Bereitschaft, sich auf gegenläufige Sichtweisen vorzubereiten, und es wird stärker davon ausgegangen, dass es Einsatz erfordern wird, andere zu überzeugen.[10] Größere Diversität innerhalb der Unternehmensführung kann eine Unternehmenskultur fördern, in der unterschiedliche Meinungen zum Tragen kommen und so die Innovationsfähigkeit erhöhen.[11]

Handlungsfelder des Interkulturellen Managements[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

An der Schnittstelle interkultureller Unternehmungstätigkeit greift das Interkulturelle Management ein. Es gestaltet die Unternehmensstrategie so, dass die Rahmenbedingungen geschaffen werden, damit die interkulturelle bzw. internationale Geschäftstätigkeit erfolgreich und angemessen[3] gestaltet wird. Dieses betrifft insbesondere die folgenden Handlungsfelder:

Siehe auch[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  • Nancy Adler: International dimensions of organizational behavior. 3. Auflage. Thomson, Cincinnati, Ohio 1997.
  • Gerhard Apfelthaler: Interkulturelles Management. Die Bewältigung kultureller Differenzen in der internationalen Unternehmenstätigkeit. Verlag Manz Fortis FH, Wien 2000, ISBN 3-7068-0584-7.
  • Niels Bergemann, Andreas Sourisseaux (Hrsg.): Interkulturelles Management. 3., vollst. überarb. u. erw. Auflage. Springer, Berlin 2003, ISBN 3-540-42976-X.
  • Jürgen Bolten (Hrsg.): Interkulturelles Handeln in der Wirtschaft. Verlag Wissenschaft und Praxis, Sternenfels 2004, ISBN 3-89673-214-5.
  • Csaba Földes, Gerd Antos (Hrsg.): Interkulturalität: Methodenprobleme der Forschung. Beiträge der Internationalen Tagung im Germanistischen Institut der Pannonischen Universität Veszprém, 7.-9. Oktober 2004. Iudicium, München 2007, ISBN 978-3-89129-197-9.
  • Irka Fürle: Erfolgsfaktoren internationaler virtueller Teams. In: Plattform - Das Magazin für interkulturelle Wirtschaft. 03/2010. (online)
  • Geert Hofstede (Hrsg.): Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management. 3., vollst. überarb. Auflage. DTV-Beck, 2006, ISBN 3-423-50807-8.
  • Eckart Koch: Praxistraining Interkulturelles Management. 2., vollst. überarb. und erw. Auflage. UVK, Konstanz/ München 2017, ISBN 978-3-86764-724-3.
  • Eckart Koch, Sabine Speiser (Hrsg.): Interkulturelles Management - Neue Ansätze, Erfahrungen, Erkenntnisse. Rainer Hampp Verlag, München/ Mering 2008, ISBN 978-3-86618-212-7.
  • Richard D. Lewis: When cultures collide - Leading across cultures. 3. Auflage. Nicholas Brealey International, Boston/ London 2006, ISBN 1-904838-02-2.
  • Dagmar Lück-Schneider, Stephan Maninger (Hrsg.): Wissensmanagement – Eine interdisziplinäre Betrachtung. Wissenschaftsverlag, Berlin 2006, ISBN 3-938407-14-X.
  • Alexander Thomas, Eva-Ulrike Kinast, Sylvia Schroll-Machl (Hrsg.): Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation. 1. Auflage. Band 1 und 2, Vandenhoeck & Ruprecht, 2003, ISBN 3-525-46186-0.
  • Hamid Reza Yousefi, Ina Braun: Interkulturalität. Eine interdisziplinäre Einführung. Wissenschaftliche Buchgesellschaft, Darmstadt 2011, ISBN 978-3-534-23824-8.

Weblinks[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Einzelnachweise[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  1. a b c Martin Welge, Dirk Holtbrügge: Organisatorische Bedingungen des Interkulturellen Managements. In: Niels Bergemann, Andreas Sourisseaux (Hrsg.): Interkulturelles Management. 3. Auflage. Springer, Berlin/ Heidelberg 2003, S. 3.
  2. a b c Christoph Barmeyer: Taschenlexikon Interkulturalität. V&R, Göttingen 2012, S. 118.
  3. a b Darla Deardorff: The Identification and Assessment of Intercultural Competence as a Student Outcome of Internationalization at Institutions of Higher Education in the United States. In: Journal of Studies in International Education. Nr. 10, 2006, S. 247–248.
  4. Siegfried Stumpf: Intercultural Leadership and Management. In: Alexander Thomas, Ulrike Kinast, Sylvia Schroll-Machl (Hrsg.): Handbook of Intercultural Communication and Cooperation. 2. Auflage. Band 1. V&R, Göttingen 2010, S. 288.
  5. Bruce Kogut: Research notes and communications - A note on global strategies. In: Strategie Management Journal. Nr. 10, 1989.
  6. Nancy Adler: International Dimensions of Organizational Behavior. South Western, Cincinnati 2002.
  7. Eugen von Keller: Management in fremden Kulturen. Ziele, Ergebnisse und methodische Probleme der kulturvergleiehenden Managementforschung. Haupt, Bern / Stuttgart 1982, S. 539.
  8. Jürgen Bolten: Fuzzy Cultures - Konsequenzen eines offenen und mehrwertigen Kulturbegriffs für Konzeptualisierungen interkultureller Personalentwicklungsmaßnahmen. In: Mondial - SIETAR Journal für interkulturelle Perspektiven. Jahresedition, 2013, S. 4–10.
  9. Martin Welge, Dirk Holtbrügge: Organisatorische Bedingungen des interkulturellen Managements. In: Niels Bergemann, Andreas Sourisseaux (Hrsg.): Interkulturelles Management. 3. Auflage. Springer, Berlin/ Heidelberg 2003, S. 7.
  10. Katherine W. Phillips: How Diversity Makes Us Smarter. In: Scientific American. 1. Oktober 2014, abgerufen am 15. Oktober 2016 (englisch).
  11. Sylvia Ann Hewlett, Melinda Marshall, Laura Sherbin: How Diversity Can Drive Innovation. Harvard Business Review, Dezember 2013, abgerufen am 15. Oktober 2016 (englisch).
  12. Niels Bergemann, Andreas Sourisseaux: Internationale Personalauswahl. In: Interkulturelles Management. 3. Auflage. Springer, Berlin/ Heidelberg 2003, S. 181–236.
  13. Jürgen Bolten: Interkulturelle Kompetenz. Landeszentrale für Polit. Bildung Thüringen, Erfurt 2012, ISBN 978-3-943588-03-3, S. 121–172.
  14. Günter Stahl: Internationaler Einsatz von Führungskräften. Oldenbourg, München 1998, ISBN 3-486-24723-9.
  15. Klaus Hirsch: Reintegration von Auslandsmitarbeitern. In: Niels Bergemann, Andreas Sourisseaux (Hrsg.): Interkulturelles Management. Springer, Berlin/ Heidelberg 2003, S. 417–430.
  16. a b Jürgen Bolten: Interkulturelle Kompetenz. Landeszentrale für Polit. Bildung Thüringen, Erfurt 2012, ISBN 978-3-943588-03-3, S. 153.
  17. Martin Welge, Dirk Holtbrügge: Organisatorische Bedingungen des interkulturellen Management. In: Niels Bergemann, Andreas Sourisseaux (Hrsg.): Interkulturelles Management. 3. Auflage. Springer, Berlin/ Heidelberg 2003, S. 3–20.
  18. Alexander Thomas, Siegfried Stumpf: Aspekte interkulturellen Führungsverhaltens. In: Niels Bergemann, Andreas Sourisseaux (Hrsg.): Interkulturelles Management. 3. Auflage. Springer, Berlin/ Heidelberg 2003, S. 71–108.
  19. Mel Schnapper: Multicultural / Multinational Teambuilding After International Mergers and Acquisitions. In: Niels Bergemann, Andreas Sourisseaux (Hrsg.): Intercultural Management. 3. Auflage. Springer, Berlin/ Heidelberg 2003, S. 385–398.
  20. Stefan Müller, Katja Gelbrich: Interkulturelles Marketing. 2. Auflage. Vahlen, Franz, München 2015, ISBN 978-3-8006-3735-5.