Strategische Frühaufklärung

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Die strategische Frühaufklärung zielt darauf ab, durch die Identifikation und Analyse von schwachen Signalen im Umfeld eines Unternehmens Diskontinuitäten, technologische Trends und Veränderungen im Marktumfeld zu erkennen.[1] Das Erkennen dient der Vorbereitung von Entscheidungen, die das Unternehmen befähigen, frühzeitig Chancen zu nutzen und auf Gefahren zu reagieren.[2] Die wichtigsten Unternehmensbereiche, die auf die strategische Frühaufklärung zurückgreifen, sind strategisches Management, Technologiemanagement, Controlling sowie Innovationsmanagement.[3][4]

Begriffsabgrenzung[Bearbeiten]

Der Begriff der strategischen Frühaufklärung hat sich nach Krystek, Müller-Stewens (1993) in vier Generationen entwickelt[5]:

  • 1. Generation (1970–1975): Frühwarnung - Kennzahlen, deren Werte durch Hochrechnung und Extrapolation ermittelt werden
  • 2. Generation (1975–1980): Operative Früherkennung - Indikatoren für Chancen und Risiken
  • 3. Generation (1980–1990): Strategische Früherkennung - Potentielle Chancen und Risiken ermittelt durch schwache Signale
  • 4. Generation (1990–dato): Strategische Frühaufklärung - Integrative Ansätze und vernetztes Denken ermittelt potentielle Chancen und Risiken und leitet Aktion ab

Motivation[Bearbeiten]

In Unternehmen ergibt sich aus zwei Gründen die Motivation, strategische Frühaufklärungssysteme einzuführen:

  • die Schwierigkeit großer Unternehmen, auf externe Umbrüche zu reagieren. So wird beispielsweise in einer Studie von de Geus die durchschnittliche Lebenserwartung von Fortune 500 auf unter 50 Jahre geschätzt, weil Unternehmen in Zeiten von rapidem Wandel nicht schnell genug reagieren um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.[6]
  • Unternehmen müssen neue Geschäftsfelder erschließen, wenn ihre aktuellen Geschäftsfelder unprofitabel werden. Die strategische Frühaufklärung kann hier helfen, neue Geschäftsfelder zu identifizieren und deren Entwicklung vorzubereiten.[7][8]

Überwindung von drei fundamentalen Barrieren[Bearbeiten]

Es hat sich gezeigt, dass die Unfähigkeit von Unternehmen, schnell genug auf Veränderungen zu reagieren, durch drei fundamentale Barrieren verursacht wird[9]:

  • Die hohe Änderungsgeschwindigkeit, die sich durch (1) kürzer werdende Produkt-Lebens-Zyklen, (2) schnelleren technologischen Wandel, (3) höhere Innovationsgeschwindigkeit und (4) schnelle Innovationsverbreitung kennzeichnet.
  • Die Ignoranz gegenüber Veränderungen im Umfeld, welche auf (1) zu lange Planungszyklen, (2) fehlende externe Sensorik, (3) Informationsüberflutung, (4) mangelnde interne Informationsweitergabe und (5) systematische Filterung durch Mittel-Management, welches ihre aktuellen Geschäftsfelder protegiert, zurückzuführen ist.
  • Die organisationelle Trägheit, die durch (1) komplexe interne Strukturen, (2) komplexe externe Strukturen, (3) mangelnde Bereitschaft, aktuelle Geschäftsfelder zu kannibalisieren, und zu starker Fokus auf das aktuelle Geschäft, was zu kognitiver Trägheit führt.

Bedarf für strategische Frühaufklärung[Bearbeiten]

Zusätzlich zur Überwindung der Barrieren kann Bedarf für eine strategische Vorausschau auch durch folgende Gründe ausgelöst werden:

Zur Operationalisierung des Bedarfs haben Day und Schoemaker ein Modell mit 24 Fragen vorgeschlagen[10].

Implementierung der strategischen Frühaufklärung[Bearbeiten]

Die 5 Dimensionen der strategischen Frühaufklärung[Bearbeiten]

Basierend auf Fallstudien in 20 multinationalen Unternehmen schlägt Rohrbeck ein Reifegradmodell zur organisationellen Zukunftsorientierung vor. Diese misst die Fähigkeit systematisch auf Umbrüche im Unternehmensumfeld zu reagieren entlang fünf Dimensionen:

  • Die Informationsnutzung, welche beschreibt welche Daten durch die strategische Frühaufklärung genutzt werden
  • Die Methodische Ausgereiftheit, welche beschreibt wie die Daten interpretiert werden und wie stark das kommunikative und integrative Potential der eingesetzten Methoden ist
  • Informelle Organisation, welche beschreibt wie durch persönliche Netzwerke Informationen und Erkenntnisse im Unternehmen verbreitet werden und zur Auslösung von Aktivitäten beitragen.
  • Formelle Organisation, welche den Grad der Formalisierung von Prozessen, Gremien und intra-organisationalen Managementsystemen beschreibt
  • Die Kultur, welche beschreibt, inwieweit die Unternehmenskultur die Fähigkeit zur strategischen Frühaufklärung unterstützt oder behindert.

Zur Operationalisierung seines Modells verwendet Rohrbeck 20 Elemente, die mit je 4 Reifegraden gemessen werden. Die Reifegrade sind hierbei qualitativ beschreiben, d.h. es gibt zu jedem Reifegrad eine Aussage, die in Unternehmen jeweils als wahr oder falsch bewertet werden müssen [9].

Rollen der strategischen Frühaufklärung im Innovationsmanagement[Bearbeiten]

Durch eine empirische Untersuchung konnten auch verschiedene Wertbeiträge der strategischen Frühaufklärung zur Innovationsfähigkeit von Unternehmen beobachtet werden. Rohrbeck schlägt eine Einteilung in 3 Rollen vor (siehe Grafik)[11]:

Rollen der strategischen Frühaufklärung im Innovationsmanagement

Die drei Rollen lassen sich entlang des Innovationsprozesses anordnen:

  • In der Inputgeber-Rolle hilft die strategische Frühaufklärung, sowohl marktseitig neue Kundenbedürfnisse als auch technologieseitig neue Technologien zu identifizieren. Darüber hinaus unterstützt sie das Monitoring von Wettbewerbern. Ein Beispiel hierfür ist auch das Technologiescouting, welches durch Expertennetzwerke neue Technologien, identifiziert, bewertet und gegebenenfallst bei der Akquise der Technologien unterstützt[12].
  • Als strategisches Instrument sucht die strategische Frühaufklärung das Umfeld nach neu entstehenden Geschäftsfeldern ab und stößt durch geeignete Systeme den Erneuerungs- und Neupositionierungsprozess an. Bei der Siemens AG wurde beispielsweise ein Verfahren entwickelt, welches den strategischen Review von Geschäftseinheiten ermöglicht und für die Exploration von neuen Geschäftsgebieten verwendet wird. Diese Methode, die unter dem Namen Pictures of the Future vom Zentralbereich Corporate Technologies betrieben wird, besteht aus Szenarioanalyse, Trend-Extrapolation und Roadmapping.[13]
  • Als kontinuierliche Dienstleistung nutzt die strategische Frühaufklärung die Erkenntnisse aus der Umfeldbeobachtung, um Forschungs- und Entwicklungsprojekte zu bewerten. Hierbei stellt sich zum Beispiel die Frage, ob das Projekt auf dem neuesten Stand der Technik ist oder ob die adressierten Kundenbedürfnisse noch aktuell sind.

In der Untersuchung von Rohrbeck zeigte sich, dass die Unternehmen durchschnittlich zu wenig Wert auf die dritte Rolle legen. Der Regelfall ist immer noch, dass FuE-Projektentscheidungen zu eingesetzten Technologien, enthaltenen Funktionen, sowie welche Kundenbedürfnisse adressiert werden, am Anfang des Projekts getroffen werden und diese dann auch bei besserem Wissen später nicht mehr revediert werden. Hier besteht demnach Potential für weitere Verbesserungen bei der Nutzung der strategischen Frühaufklärung sowie Potential, die Innovationsfähigkeit der Unternehmen zu erhöhen.[11]

Referenzen[Bearbeiten]

  1. Franz Liebl: Strategische Frühaufklärung: Trends - issues - stakeholders. Oldenbourg, München/Wien 1996, ISBN 3-486-23418-8.
  2. Adrian Müller; Günter Müller-Stewens (2009) Strategic Foresight: Trend- und Zukunftsforschung in Unternehmen - Instrumente, Prozesse, Fallstudien. Stuttgart : Schäffer-Poeschel, ISBN 978-3-7910-2868-2
  3. René Rohrbeck, Sarah Mahdjour, Sebastian Knab, Tobias Frese; 2009 Benchmarking Report - Strategic Foresight in Multinational Companies Report of the European Corporate Foresight Group: Berlin, Germany
  4. Martin Roll, 2004 Strategische Frühaufklärung: Vorbereitung auf eine ungewisse Zukunft am Beispiel des Luftverkehrs. 1. Aufl. ed. Gabler Edition Wissenschaft: Unternehmensführung & Controlling, Wiesbaden: Dt. Universitäts-Verlag, ISBN 3-8244-8254-1
  5. Ulrich Krystek, Günter Müller-Stewens, 1993 Frühaufklärung für Unternehmen: Identifikation und Handhabung zukünftiger Chancen und Bedrohungen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, ISBN 3-7910-0639-8
  6. Arie De Geus, 1997 The living company, Harvard Business School Press, Boston, Mass, ISBN 978-1-57851-820-3
  7. Constantine Andriopoulos, Marianne W. Lewis, 2009. Exploitation-Exploration Tensions and Organizational Ambidexterity: Managing Paradoxes of Innovation. Organization Science, 20(4): 696-717.
  8. Charles A. O'Reilly, J. Bruce Harreld, Michael L. Tushman, 2009. Organizational Ambidexterity: IBM and Emerging Business Opportunities. California Management Review, 51: 75-99.
  9. a b René Rohrbeck (2010) Corporate Foresight: Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm, Heidelberg: Physica-Verlag, Springer, ISBN 978-3-7908-2625-8
  10. George S. Day, Paul J. H. Schoemaker, 2005. Scanning the periphery. Harvard Business Review, 83(11): 135-148.
  11. a b René Rohrbeck, and Hans Georg Gemünden (2011) Corporate Foresight: Its Three Roles in Enhancing the Innovation Capacity of a Firm Technological Forecasting and Social Change, 78(2), 231-243.
  12. René Rohrbeck (2010) Harnessing a Network of Experts for Competitive Advantage: Technology Scouting in the ICT Industry, R&D Management, Vol. 40, No. 2, pp. 169–180
  13. Marc Gruber, Bernd Kolpatzik, Jürgen Schönhut, Claudia Venter, 2003. Die Rolle des Corporate Foresight im Innovationsprozess: Ziele, Ausgestaltung und Erfahrungen am Beispiel der Siemens AG. Zeitschrift Führung + Organisation (zfo), 2003(5): 285-290.

Konferenzen[Bearbeiten]

Siehe auch[Bearbeiten]

Weblinks[Bearbeiten]