Strategisches Management

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Als strategisches Management bezeichnet man den Zweig der Betriebswirtschaftslehre, der sich mit der Entwicklung, Planung und Umsetzung inhaltlicher Ziele, Zwecke und Ausrichtungen von marktlichen Organisationen beschäftigt. Neben der Betriebswirtschaftslehre ist Strategisches Management auch ein Zweig des Public Managements.

Die Zeithorizonte im strategischen Management umfassen in der Regel zwei bis fünf Jahre, wobei strategisch nicht mit längerfristig gleichzusetzen ist, strategische Pläne aber meistens einen längerfristigen Zeithorizont haben. Aufgrund der starken Überschneidung des Themas mit Fragen der Produktpolitik, des Marketings und der Bedeutung für die Stakeholder des Unternehmens korrespondiert das strategische Management stark mit dem Begriff der Unternehmensführung. Im St. Galler Management-Modell kann man gut erkennen, wie das strategische Management mit den anderen Bereichen des Managements zusammenwirkt.

Prozessablauf des Strategischen Managements

Begriffsherkunft[Bearbeiten]

Vielfältig und geradezu allseitig findet man den Begriff „Strategie“ in vielen verschiedenen Bereichen: So gibt es zum Beispiel Wettbewerbs-, Wachstums-, Absatz-, Produktions- und Personalstrategien. Betrachtet man die Vergangenheit des Begriffs, so scheint die heutige Bedeutung kaum naheliegend:

Der Ausdruck „Strategie“ findet seinen Ursprung im militärischen Bereich und nach seiner Bedeutung Platz in den oberen militärischen Entscheidungspositionen. Leitet man den Strategiebegriff aus dem altgriechischen her, so erkennt man genau welche Substanz der Begriff beinhaltet: Altgriechisch „stratēgus“ bedeutet „Feldherr“/ „Heerführer“.

Nun wird klar, dass der Ausdruck „Strategie“ elementare Bedeutung bei der Führung eines Heeres besitzt und im übertragenen Sinn auch Anwendung bei der Führung eines Unternehmens mit seinen Mitarbeitern finden kann.

Der Begriff Strategie erlangte durch seine Verwendung in der ökonomischen Spieltheorie konkrete Annäherung an die Wirtschaftswissenschaften, wobei der Begriff eine „Planung einer bestimmten Folge von Spielzügen“ bezeichnete. Jede Handlung ist dabei in Abhängigkeit von den möglichen eigenen und fremden Spielzügen durchdacht. Nach dem Einzug zu Beginn des 20. Jahrhunderts in die Wirtschaftswissenschaften erlangte er vor allem in amerikanischen Hochschulen große Bedeutung. Durch die Verzahnung mit den Wirtschaftswissenschaften entstand die Verknüpfung „strategisches Management“, und mit Ihr ein Kernelement der gegenwärtigen und zukünftigen Unternehmensführung. Heute bedeutet strategisches Handeln, Entscheidungen aus einer übergeordneten Perspektive festzulegen, um ganzheitlich agieren zu können.[1]

Die Grundlage zur Entwicklung strategischer Management-Theorien bilden hauptsächlich folgende drei Vertreter.[2]

  • Chandler (1962) - "Strategy and Structures"
    • machte den Begriff Strategie "salonfähig"
    • zeigte erstmals den Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur auf
  • Ansoff (1965) - "Corporate Strategy"
    • legte Grundstein für strategisches Management auf Unternehmensebene
  • Andrews (1971)- "Concept of Corporate Strategy"
    • legte Grundstein für strategisches Management auf Geschäftsfeldebene.[3]

Heutige Bedeutung des strategischen Managements[Bearbeiten]

Gerade in der heutigen lebendigen Situation, in denen sich Unternehmen befinden, gehört eine Strategie zu einem der wichtigsten Bestandteile des Managements. Dynamik, Komplexität, Schnelligkeit und Vielfältigkeit im Unternehmensumfeld erschweren zusätzlich die Beständigkeit und damit die Existenz der Unternehmen. Ziel ist es, langfristig in der Zukunft Entscheidungen zu treffen, die angesichts der angezeigten Wirkungen auf das Unternehmen geradezu trivial erscheinen.

Entscheidungen beruhen deshalb weniger auf Argumenten und eindeutigen Zusammenhängen, sondern vielmehr auf plausiblen Schlussfolgerungen. Keinesfalls soll dem Unternehmen dabei ein starres Zukunftsgesicht gestaltet werden. Es geht darum, mit dem strategischen Management das Bild des Unternehmens in der Zukunft zu deuten, zu erkennen und mit den Kräften des Umfeldes, welche auf das Unternehmen wirken und in ferner Zukunft wirken werden, zu gestalten:

Der Unternehmensführung müssen Auswirkungen von Entscheidungen deutlich gemacht werden, Einflusskriterien und damit externe als auch interne Risiken aber auch Chancen aufgezeigt werden, um entsprechende Handlungsoptionen klar darzustellen.[4]

Objekte des strategischen Managements[Bearbeiten]

Es sind drei Objekte des strategischen Managements[2] zu nennen:

1. Strategien

  • bestimmen die geschäftliche Ausrichtung eines Unternehmens
  • legen langfristige Geschäftziele fest
  • wie soll sich das Unternehmen am Markt positionieren
  • identifiziert und baut wettbewerbsrelevante Ressourcen aus

2. Strukturen

  • Gestaltung des Unternehmens
  • legt Art der Arbeitsteilung fest
  • koordiniert die arbeitsteilige Aufgabenerfüllung

3. Systeme

  • Infrastruktur des Unternehmens
  • Instrumente zur Führung des Unternehmens
  • Managementinformationsystem
  • Managementanreizsystem

Instrumente und Methoden des strategischen Managements[Bearbeiten]

Die Unternehmer müssen sich den kontinuierlichen Veränderungen im Umfeld bewusst sein und ihre Strategien und Entscheidungen entsprechend an die gegenwärtige Situation anpassen. Sie müssen ganzheitlich über die Bereiche des Unternehmens hinweg schauen und mit geeigneten Methoden (wie die Makroumweltanalyse beziehungsweise Branchenstrukturanalyse) Risiken und Chancen erkennen.

In einer sehr komplexen Umwelt ist dies sehr schwer und es ist kaum möglich ein Überblick über die vielfältigen Risiken zu verschaffen.[5]

Makroumweltanalyse: Das Unternehmen im Zentrum seiner Umwelt[Bearbeiten]

Ziel ist es, die Unternehmensvita in einem dynamischen Umfeld zu stabilisieren: Dies erscheint schwierig und komplex, da nahezu unendlich viele Wirkungen mit entsprechenden Risiken existieren.

Die Makroumweltanalyse besteht dabei aus drei Bereichen:

  • Außenring: die Globale Umwelt
  • Innenring: Wettbewerbsumfeld
  • Unternehmenskern

Betrachten wir die Makrowelt, so stellen wir fest, dass eine Vielzahl von Faktoren auf das Unternehmen von außen einwirken und von der Unternehmensführung nicht direkt beeinflusst werden kann: Soziokulturelle, ökonomische, politische/rechtliche sowie technologische Einflussfaktoren wirken auf das Wettbewerbsumfeld und das Unternehmen.

Dadurch befindet sich das Unternehmen auf einer Welle, die sich laufend fortbewegt: Die Makroumwelt, oder auch globale Umwelt genannt, ist eine Art rotierender Außenring um das Wettbewerbsumfeld und um den im Zentrum befindenden Unternehmenskern.

Das Wettbewerbsumfeld mit den Kunden, Konkurrenten, Lieferanten und anderen Anspruchsgruppen agiert eher als Mittelring des Umfeldes: Zusätzlich getrieben von den Effekten der Wirkungen der Makroumwelt verändern sich Angebots- und Nachfrageverhalten sowie damit verbundene Strategien und Denkweisen. Aufgrund des direkten Drahts des Wettbewerbsfeldes zu dem Unternehmen ist es möglich, die vom Wettbewerbsumfeld ausgehenden Risiken klar einzugrenzen und entsprechende Maßnahmen durchzuführen. So ist es für das Unternehmen einfach, zum Beispiel auf preispolitische Veränderungen des Wettbewerbers zu reagieren und Kunden zu halten.

Der Unternehmenskern mit seinen eigenen individuellen Strukturen, Kulturen und Ressourcen ist im Zentrum der Makrowelt zu finden und damit ständigen Veränderungen und Wirkungen ausgesetzt.

Risiken und Chancen von Einflussgrößen, Trends und Wirkungen sollen durch eine Analyse des Unternehmensumfeldes erkannt werden. Jeder Teilbereich eines Rings der Makroumwelt beherbergt unterschiedliche Faktoren, die in der Gestaltung und Fortführung einer Strategie relevant sind.[6]

Branchenstrukturanalyse[Bearbeiten]

Fünf-Kräfte-Modell nach Michael Porter

Michael E. Porter, einer der führenden Managementtheoretiker, entwickelte eines der bekanntesten Instrumente, um das Umfeld eines Unternehmens innerhalb einer Branche zu analysieren: Die Branchenstrukturanalyse. Mit diesem Instrument wird die Wettbewerbssituation und damit die Attraktivität der Branche aus der Sicht eines Unternehmens bestimmt und bewertet. Eine Branche gilt als attraktiv, wenn eine langfristige und profitable Existenz des Unternehmens möglich ist.

Das Instrument untersucht die Marktstruktur und damit das strategische Verhalten der Marktteilnehmer, die einen entscheidenden Einfluss auf die Positionierung und den Unternehmenserfolg haben.

Die fünf Komponenten der Branchenstruktur (sogenannten „five forces“) sind Lieferanten, potenzielle Konkurrenten, bestehende Wettbewerber, Abnehmer und Ersatzprodukte:

  • Verhandlungsstärke der Lieferanten
  • Bedrohung durch neue Konkurrenten
  • Verhandlungsmacht der Abnehmer
  • Gefahr durch Substitutionsgüter
  • Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern

Mit diesem Instrument sollen analytisch die einzelnen Komponenten nach Chancen und Risiken bewertet werden.[7]

Ebenen des strategischen Managements[Bearbeiten]

Da es unterschiedliche organisatorische Strukturen in einem Unternehmen gibt, müssen diese auch in Bezug auf das strategische Management betrachtet werden. Hierbei sind zwei Ebenen zu beachten. Auf der einen Seite die Ebene auf Unternehmensbasis und auf der anderen Seite die Geschäftsfeldbasis.

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Unternehmensebene[Bearbeiten]

Hierbei befasst man sich mit der Gestaltung eines Geschäftsfeldportfolios, um die Ressourcen des Unternehmens auf die einzelnen Geschäftsfelder optimal zu verteilen. Um dies zu gewährleisten, müssen die Strukturen und Systeme des Unternehmens strategiegerecht gestaltet und bereitgestellt werden.

Geschäftsfeldebene[Bearbeiten]

Auf der Geschäftsfeldebene stellt sich die Frage, wie das Unternehmen in den einzelnen Geschäften optimal agieren muss, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben. Damit dies gewährleistet werden kann, müssen Wettberwerbsvorteile geschaffen und genutzt werden. Hierbei muss für jedes einzelne Geschäftsfeld eine eigene Strategie entwickelt werden. Somit gibt es in Unternehmen für jedes seiner Geschäftsfelder eine eigene Strategie, die durch die Gesamtstrategie (Unternehmensstrategie) zusammengehalten wird.[8]

Phasen des strategischen Managements[Bearbeiten]

  • 1. Phase: Analyse
Die Analysephase besteht aus zwei wesentlichen Teilen, aus der Analyse des Umfelds und der Analyse der Unternehmung. Erstere beinhaltet die Konkurrenzanalyse sowie die Branchenstruktur- und Branchendynamikanalyse. Letztere soll ein objektives Bild der gegenwärtigen und zukünftigen Stärken und Schwächen der Unternehmung erstellen, um Risiken zu widerstehen und Chancen zu nutzen (siehe SWOT-Analyse).
  • 2. Phase: Planung
Da eine Grundfunktion des Managements die Formulierung von Zielen ist und Ziele die langfristige Entwicklung des Unternehmens festlegen, kommt ihrer Formulierung im Rahmen des strategischen Managements eine große Bedeutung zu. Strategische Ziele dienen zur Ausrichtung und Orientierung der strategischen Planung. Wenn keine langfristigen Ziele vorhanden sind, läuft das strategische Management Gefahr, nur kurzfristig zu handeln und so langfristige, strategische Planungen aus dem Blick zu verlieren. Da strategische Ziele aber nicht einfach gegeben sind, müssen sie im Strategieprozess geplant bzw. formuliert, in Beziehung gesetzt und konkretisiert werden.
Die Ziele haben folgende Funktionen: Selektionsfunktion, Orientierungsfunktion, Steuerungsfunktion, Koordinationsfunktion, Motivations- und Anreizfunktion, Bewertungsfunktion und Kontrollfunktion.[9]
  • 3. Phase: Strategieformulierung und -bewertung
Der Kernbereich des strategischen Managements ist die Phase der Strategieformulierung. In dieser Phase wird eine Strategie zur Zielerreichung entwickelt, die den Informationen der Umfeldanalyse und Unternehmungsanalyse gerecht wird. Da es nicht nur eine Strategie gibt, müssen die Strategien auch entsprechend der Zielbestimmung bewertet werden.
  • 4. Phase: Umsetzung
Konkretes, strategiegeleitetes Handeln der Unternehmensmitglieder. Gelingt es nicht Strategien effizient zu implementieren, dann bleibt das Strategische Management wirkungslos und eine bloße „intellektuelle Spielerei“.

Zusätzlich sind eine abschließende Kontrollphase und ein prozessbegleitendes strategisches Controlling notwendig.[10]

Grundlegende Perspektiven strategischen Managements[Bearbeiten]

Das Strategische Management baut unter anderem auf den Strategischen Erfolgsfaktoren auf. Die Auseinandersetzungen mit Unternehmensstrategie lassen sich entlang unterschiedlichster Gegensatzpaare einsortieren. Die für die Praxis und die theoretische Reflexion wichtigsten Fragen sind:

  • ob die Generierung von strategischen Planungen grundsätzlich nur an der Unternehmensspitze stattfinden (sollte) oder ob es nicht auch sinnvoll ist, Initiativen, die sich an anderer Stelle in der Hierarchie entwickeln, zu berücksichtigen
  • ob strategisches Management nur das Ziel der Maximierung des Unternehmensprofits verfolgen sollte oder ob es nicht sinnvoll ist, einen breiteren Zielraum, etwa soziale oder ökologische Ziele zumindest mit zu berücksichtigen
  • ob man in der Auseinandersetzung mit strategischem Management vornehmlich präskriptive Normstrategien entwickeln sollte oder ob man sich nicht auch, vielleicht sogar schwerpunktmäßig mit der Beschreibung und Analyse real ablaufender strategischer Prozesse beschäftigen sollte

Relevante Ansätze strategischen Managements[Bearbeiten]

In der Analyse der Gründe für den strategischen bzw. Wettbewerbs-Erfolg von Unternehmen haben sich in der ökonomischen Literatur drei Erklärungsmuster herausgebildet:

Eine Weiterentwicklung, die Market- und Resource-based View zu integrieren sucht, ist der Dynamic Capabilities-Ansatz.

Kritik[Bearbeiten]

Der Begriff Strategisches Management ist nur wenig umgrenzt, was ihn zwar universell einsetzbar macht, den essentiellen Inhalt jedoch verwässert. Das lässt den Begriff zu einer Art Schlagwort verkommen. Aufgrund der langfristigen Orientierung kann das strategische Management auch keine Lösungen für konkret vorliegende Probleme bieten. Diese müssen im Rahmen taktischer Entscheidungen und operativer Prozesse auf Basis strategischer Vorgaben gefunden werden.

Ein Vorbehalt ist, dass in der Umsetzung oftmals das Risiko bestünde, sich zu nahe an kategorischen, strategischen Modellen zu orientieren und so kreative Prozesse innerhalb eines Unternehmens zu unterbinden. Weiterhin werden Vergangenheitsorientierung in der Strategiefindung sowie die Bevorzugung faktenbasierter, harter Daten in strategischen Entscheidungsprozessen bemängelt. Weichen Faktoren würde oftmals zu wenig Beachtung geschenkt. Siehe 7-S-Modell

Auch wird kritisiert, dass strategisches Management oftmals primär "qualitative" Modelle mit geringer Aussagekraft und wenig konkretem Nutzen für die Unternehmensführung liefern würden. Dieser Kritik ist insofern Recht zu geben, als dass normierte Strategiemodelle stets nur ein basales Raster zur Analyse und Gewinnung grundsätzlicher Daten über die betrachteten Fakten bieten können.

Dem oft erhobenen Vorwurf, durch Einsatz von strategischem Management und den damit einhergehenden Instrumenten keinerlei quantifizierbare Mehrgewinne in der Unternehmenstätigkeit generieren zu können, sind zwei Punkte entgegenzuhalten:

Einerseits kann konkrete und quantifizierbare Wertschöpfung nur in der eigentlichen, operativen Tätigkeit eines Betriebes stattfinden. Gemäß der weit verbreiteten Auffassung, dass strategische Tätigkeiten aus produktionsfaktorieller Perspektive Aufgaben dispositiver Stellen sind, ist eine konkret nachvollziehbare Kausalkette zwischen Management und objektbezogener, operativer Leistungserstellung schwer zu etablieren. Damit wird auch eine belastbare Quantifizierung der mit dem Einsatz von strategischen Managementtools verbundenen Effizienzgewinne erschwert.

Möglich ist dies jedoch mit umfassenden Kennzahlenmodellen wie zum Beispiel dem klassischen ROI- Schema von DuPont, dem ZVEI- System oder dem Tableau de Bord- Modell.

Andererseits können strategische Modelle und Instrumente nur Anhaltspunkte für Handlungsempfehlungen geben. Insofern ist der konkrete Erfolg und der damit verbundene Mehrertrag untrennbar mit der Qualität strategischer und taktischer Operationalisierung sowie der operativen Umsetzung dieser Handlungsempfehlungen verbunden.

Insofern ist eine stete Kritik gegenüber den gängigen Modelle in Literatur und Praxis ebenso nachvollziehbar wie wichtig.

Siehe auch[Bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten]

  • Franz Xaver Bea, Jürgen Haas: Strategisches Management, 6. Auflage. UTB, Stuttgart 2012, ISBN 978-3-8252-8498-5.
  • Hans Corsten, Martina Corsten: Einführung in das Strategische Management, 1. Auflage. UTB, Stuttgart 2012, ISBN 978-3-8252-8487-9.
  • Harald Hungenberg: Strategisches Management in Unternehmen., 7. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2012.
  • Martin K. Welge/Andreas Al-Laham: Strategisches Management. 6. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2012.
  • Robert M. Grant, Michael Nippa: Strategisches Management - Analyse, Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien. 5. Auflage. Pearson Studium, München 2006.
  • E. Bäppler: Nutzung des Wissensmanagements im Strategischen Management. Zur interdisziplinären Verknüpfung durch den Einsatz von IKT. Gabler, Wiesbaden 2008, ISBN 978-3-8349-1438-5.
  • Hans H. Hinterhuber: Strategische Unternehmungsführung - 1. Strategisches Denken: Vision, Unternehmungspolitik, Strategie. 7. Auflage. Berlin 2004.
  • H. Mintzberg: Strategy formation: Schools of thought. In: J. Frederickson (Hrsg.): Perspektives on strategic management. Boston 1990, S. 105–235.
  • Cynthia A. Montgomery, Michael E. Porter (Hrsg.): Strategy. Seeking and Securing Competitive Advantage. Harvard Business Press, Boston Mass 1991.
  • Günter Müller-Stewens, Christoph Lechner: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. 4. Auflage. Schäffer/Poeschel, Stuttgart 2011, ISBN 978-3-7910-2789-0.
  • Michael E. Porter: How competitive forces shape strategy. In: HBR. 57. Jg. 1979, March-April, S. 137–156; auch In: Henry Mintzberg, James Brian Quinn: The Strategy Process - Concepts and Contexts. 2. Auflage. Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ 1992, S. 61–70.
  • Michael E. Porter: Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press, New York 1980 (deutsch: Wettbewerbsstrategie, Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. 1. Auflage. Campus, Frankfurt a. M. 1983).
  • Michael E. Porter: Competitive Advantage. Free Press, New York 1985.
  • Michael E. Porter: Competition in Global Industries. Boston/Mass. 1986.
  • Harald Hungenberg: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele - Prozesse - Verfahren. 4. Auflage. München 2006.
  • Dieter Schneider: Unternehmensführung und strategisches Controlling - Überlegene Instrumente und Methoden. 4. Auflage. München 2005.
  • Georg Schreyögg: Unternehmensstrategie. Grundfragen einer Theorie strategischer Unternehmensführung. Berlin/New York 1984.
  • Ralph Scheuss: Handbuch der Strategien - 220 Konzepte der weltbesten Vordenker. Frankfurt/New York 2008.
  • R. Whittington: What is strategy – and does it matter? London 1993.
  • A. D. Chandler: Strategy and structure in the history of the american enterprise. Cambridge, MA 1962.
  • Harry Igor Ansoff: Management Strategie. (engl. orig. Titel "Corporate Strategy"). Verlag Moderne Industrie, 1966.
  • K. Andrews: The Concept of Corporate Strategy. Homewood 1971. (erstmals veröffentlicht als Learned, E., Christensen, C., Andrews, K., Guth, W.: Business Policy. Homewood 1965)
  • Herbert Westermann: Strategisches Einkaufsmanagement - das große Handbuch wirksamer Werkzeuge für Industrie, Handel, Verwaltung. Norderstedt 2009, ISBN 978-3-8391-0081-3.
  • Georg Kortendieck: Strategisches Management im Sozialen Bereich. Ziel-Verlag, 2009, ISBN 978-3-940562-31-9.
  • R. P. Rumelt, D. E. Schendel, D. J. Teece: Fundamental Issues in Strategy. Harvard Business School Press, Cambridge, MA, 1994.
  • R. Sanchez, A. Heene: The New Strategic management: Organizations, Competition and Competence. New York, Wiley 2004.

Weblinks[Bearbeiten]

Einzelnachweise[Bearbeiten]

  1. Martin Stroh: Strategisches Management als Erfolgsfaktor - Stabilisierung der Unternehmensvita in einer dynamischen Umwelt mittels Erfolgspotenzialen entstehend aus der Entradikalisierung von internen und externen Risiken sowie Transformation zu essentiellen Chancen. 1. Auflage. GRIN, München 2011, ISBN 978-3-656-07848-7, S. 13.
  2. a b Harald Hungenberg: Strategisches Management in Unternehmen. 2. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2001.
  3. Dwivedi Mau Sheldrick: The Evolving Physiology of Government: Canadian Public Administration in Transition. 1. Auflage. Univ Of Ottawa, 2009, ISBN 978-0-7766-0706-1.
  4. Martin Stroh: Strategisches Management als Erfolgsfaktor - Stabilisierung der Unternehmensvita in einer dynamischen Umwelt mittels Erfolgspotenzialen entstehend aus der Entradikalisierung von internen und externen Risiken sowie Transformation zu essentiellen Chancen. 1. Auflage. GRIN, München 2011, ISBN 978-3-656-07848-7, S. 13–14.
  5. Martin Stroh: Strategisches Management als Erfolgsfaktor - Stabilisierung der Unternehmensvita in einer dynamischen Umwelt mittels Erfolgspotenzialen entstehend aus der Entradikalisierung von internen und externen Risiken sowie Transformation zu essentiellen Chancen. 1. Auflage. GRIN, München 2011, ISBN 978-3-656-07848-7, S. 75.
  6. Martin Stroh: Strategisches Management als Erfolgsfaktor - Stabilisierung der Unternehmensvita in einer dynamischen Umwelt mittels Erfolgspotenzialen entstehend aus der Entradikalisierung von internen und externen Risiken sowie Transformation zu essentiellen Chancen. 1. Auflage. GRIN, München 2011, ISBN 978-3-656-07848-7, S. 23, 25.
  7. Martin Stroh: Strategisches Management als Erfolgsfaktor - Stabilisierung der Unternehmensvita in einer dynamischen Umwelt mittels Erfolgspotenzialen entstehend aus der Entradikalisierung von internen und externen Risiken sowie Transformation zu essentiellen Chancen. 1. Auflage. GRIN, München 2011, ISBN 978-3-656-07848-7, S. 59.
  8. Gert L Kootstra: Designmanagement: design effectief benutten om ondernemingssucces te creëren. 1. Auflage Pearson Education Benelux, 2006, ISBN 90-430-1172-X.
  9. Claus Steinle, Andreas Daum: Controlling:Kompendium für Ausbildung und Praxis. 4. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag, 2007, ISBN 978-3-7910-2679-4.
  10. Martin K. Welge, Andreas Al-Laham: Strategisches Management. 3. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2001, ISBN 3-8349-2476-8, S. 97.