Führungsstil

Der Begriff Führungsstil bezeichnet ein langfristiges, relativ stabiles, von der Situation unabhängiges Verhaltensmuster der Führungsperson, das zugleich die Grundeinstellung gegenüber den Mitarbeitern zum Ausdruck bringt.

Führungsstile nach Kurt Lewin (1890-1947)

• Autoritäre Führung
• Demokratische Führung
• Laisser-faire-Führung oder Laissez-faire-Führung (aus dem Französischen: „gewähren lassen“)

Die heutige Betriebswirtschaftslehre tendiert eher zum demokratischen Führungsstil, wobei hier auch das Aufgabengebiet mit in die Betrachtung eingezogen werden muss. Zum Beispiel ist eine demokratische Führung während eines Feuerwehreinsatzes wenig hilfreich. Zwischen autoritärem (hierarchischen) und demokratischem Führungsstil gibt es eine große Zahl von Abstufungen bzw. Mischformen.

Neuere Überlegungen bezeichnen auch einen demokratischen (oder kooperativen) Führungsstil nicht als das Optimum. Vielmehr tendiert man heute zur so genannten situativen Führung, nach der der optimale Führungsstil von der jeweiligen Situation abhängt.

Autoritärer bzw. hierarchischer Führungsstil

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Der Vorgesetzte gibt Anweisungen, Aufgaben und Anordnungen weiter, ohne die Mitarbeiter nach ihrer Meinung zu fragen. Die Entscheidung trifft der Chef ganz allein, ohne seine Untergebenen mit einzubeziehen. Von seinen Untergebenen erwartet der Vorgesetzte nahezu bedingungslosen Gehorsam und duldet keinen Widerspruch oder Kritik. Bei Fehlern wird bestraft, statt zu helfen. Ein autoritärer bzw. hierarchischer Führungsstil ist beispielsweise in Armeen mit Befehlstaktik vorherrschend.

Der Vorteil des autoritären Führungsstils liegt in der relativ hohen Entscheidungsgeschwindigkeit, in der Übersichtlichkeit der Kompetenzen und in der guten Kontrolle. Daneben hat ein solcher Führungsstil auch, zumindest kurzfristig, einen verbessernden Einfluss auf die Arbeitsleistung innerhalb einer Organisationseinheit. Allerdings ist eine solche Leistungssteigerung nicht über einen längeren Zeitraum aufrecht zu erhalten.

Als Nachteil sind hingegen die mangelnde Motivation der Mitarbeiter, die Einschränkung der persönlichen Freiheit und die Gefahr von Fehlentscheidungen durch überforderte Vorgesetzte zu nennen. Außerdem kann es zu Rivalitäten zwischen den einzelnen Mitarbeitern kommen und neue Talente werden nicht entdeckt. Ebenso bringt ein streng hierarchischer Führungsstil das Risiko einer Kopflosigkeit, sobald ein wichtiger Entscheidungsträger ausfällt.

Demokratischer Führungsstil oder auch Kooperativer Führungsstil

Der Vorgesetzte bezieht seine Mitarbeiter in das Betriebsgeschehen mit ein. Er erlaubt Diskussionen und erwartet sachliche Unterstützung. Bei Fehlern wird in der Regel nicht bestraft, sondern geholfen.

Die Vorteile des kooperativen Führungsstils liegen vor allem in der hohen Motivation der Mitarbeiter durch Entfaltung der Kreativität, Förderung der Leistungsfähigkeit und höhere Selbstständigkeit. Eine Entlastung des Vorgesetzten und somit auch eine Reduzierung des Risikos einer Fehlentscheidung für das Unternehmen. Es kann eine höhere Identifikation mit dem Unternehmen erfolgen und i.d.R. ist das Arbeitsklima meistens angenehm durch offene Kommunikationsstrukturen.

Ein Nachteil ist, dass die Entscheidungsgeschwindigkeit eventuell verlangsamt bzw. verzögert wird, da Mitarbeiter ausreichend informiert werden müssen, viele Köpfe Ideen produzieren und Mitarbeiter hinreichend qualifiziert sein müssen.

Dieser wesentliche Nachteil ist darauf zurückzuführen, dass der beschriebene "klassische" kooperative Führungsstil grundsätzlich auf einem top-down-Denken basiert, der zwar Mitarbeiter stärker in die Gestaltung der Geschäftsprozesse einbindet und ihnen gewisse Kompetenzen zugesteht, jedoch keine echten Selbstregelungsprozesse fördert. Im Grunde werden auch kooperativ geführte Unternehmen hierarchisch gesteuert. Um die mit dem Prinzip der Steuerung verbundenen Nachteile zu bewältigen, hat Werner Boysen 2009 einen neuen Ansatz eingeführt, das Enzymische Management, das die Grundlage dafür schafft, dass ganzheitlich geführt wird und sich Rückkopplungsmechanismen bilden, die für eine Stabilisierung der Systeme sorgen. Dieser Ansatz regt an, dass Manager einen Orientierungsrahmen aufspannen und ein verbindliches Regelwerk vorgeben, innerhalb dessen sich Mitarbeiter bewegen und organisieren können. Führung wird wahrgenommen im Sinne von Anregungen und Coaching, nicht aber im anweisenden und kontrollierenden Sinne. Nicht Manager selbst bewegen etwas, sondern Dinge werden durch die Präsenz und Wirkung der Manager gestaltet. Daraus leitet sich auch der von Boysen geprägte Begriff "enzymisches Management" ab. Enzymisches Management fördert eine Vertrauenskultur, stärkt die Umsetzungskraft von Organisationen und führt so zu einer hohen Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit.

Laissez-faire-Führungsstil

Der Laissez-faire-Führungsstil lässt den Mitarbeitern viele Freiheiten. Sie bestimmen ihre Arbeit, die Aufgaben und die Organisation selbst. Die Informationen fließen mehr oder weniger zufällig. Der Vorgesetzte greift nicht in das Geschehen ein, er hilft oder bestraft auch nicht.

Die Vorteile des Laissez-faire-Führungsstil liegen in der Gewährung von Freiheiten und in der eigenständigen Arbeitsweise der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter können ihre Entscheidungen eigenständig treffen und ihre Individualität wird gewährt. Dieser Führungsstil wird oft in "Kreativ"- Abteilungen genutzt.

Allerdings besteht die Gefahr von mangelnder Disziplin, Kompetenzstreitigkeiten, Rivalitäten sowie von Unordnung und Durcheinander. Außerdem kann es zu Rivalitäten und Streitereien zwischen den Mitarbeitern kommen, so dass sich informelle Gruppen bilden und Außenseiter benachteiligt werden. Auch besteht die Gefahr, dass schlechtere Gruppen auf der Strecke bleiben.

Führungsstile können auch nach der Anzahl der Orientierungsmerkmale des Stils kategorisiert werden:

1. Eindimensionale Führungsstile (alle oben genannten; autoritär, kooperativ, charismatisch, …)
2. Zweidimensionale Führungsstile (Managerial-Grid nach Blake/Mouton und Polaritätenprofil nach Bleicher)
3. Dreidimensionaler Führungsstil (situativer Führungsstil)

Richtungsbezogener Führungsstil (nach Blake und Mouton)

Hauptartikel: Verhaltensgitter (managerial grid);

Der richtungsbezogene Führungsstil nach Robert R. Blake und Jane Mouton unterscheidet verschiedene Führungsstile nach zwei Dimensionen: Aufgabenorientierung und Personenorientierung. Daraus resultieren dann verschiedene Stile mit unterschiedlich starken bzw. schwachen Ausprägungen der beiden Dimensionen. Fünf Positionen - die vier "Ecken" und das Zentrum des zweidimensionalen Modells - in dem so entstehenden Verhaltensgitter werden exemplarisch beschrieben.

Tradierender Führungsstil (idealtypischer Ansatz nach Max Weber)

Der tradierende Führungsstil findet sich vor allem in Organisationen und Unternehmen der Vergangenheit. In der heutigen Führungspraxis ist er in den genannten Reinformen seltener vertreten. Praktisch existiert ein Kontinuum des Führungsverhaltens mit vielen Zwischenstufen zwischen diesen Reinformen. Weber unterscheidet folgende Formen:

• Patriarchalischer Führungsstil: Das Leitbild des patriarchalischen Führungsstil ist die Autorität und die Güte des „Vaters in der Familie“. Die Untergebenen haben jederzeit Zugang zum Patriarchen und sind ihm zu Gehorsam verpflichtet. Der Herrschaftsanspruch des Patriarchen wird mit seinem Alters-, Wissens- und Erfahrungsvorsprung begründet, Konkurrenz hat er nicht zu befürchten. Der „Herr-im-Hause“-Standpunkt ist meist nicht mehr zeitgemäß, doch in einigen, meist mittelständischen und Familienunternehmen, durchaus noch anzutreffen.

• Charismatischer Führungsstil: „Charisma“ bedeutet „Gnadengabe“, d. h., die als göttliche Fügung empfundene Fähigkeit, andere Menschen durch Ausstrahlungskraft zu führen. Von den Geführten kann jedes Opfer verlangt werden, ohne dass der Vorgesetzte ihnen gegenüber in irgendeiner Weise verpflichtet wäre. Die Untergebenen werden somit vom Vorgesetzten abhängig.

• Autokratischer Führungsstil: Der Autokrat besitzt eine nahezu unbegrenzte Machtfülle und bedient sich eines streng gegliederten Führungsapparates. Der Untergebene ist zu unbedingtem Gehorsam verpflichtet. Der Autokratie fehlen die Wärme des Patriarchats und die Begeisterung des Charismas. Dieser Führungsstil wird auch als autoritärer Führungsstil bezeichnet.

• Bürokratischer Führungsstil: Dieser Führungsstil betont das Reglement bzw. bürokratische Instanzen und Dienststellenbefugnisse. Präzise Beschreibungen der Stellenbefugnisse und Verwaltungsabläufe sind typisch. Eine beherrschende Führungsperson gibt es hier nicht. Vielfach erhalten die Mitarbeiter lebenslange Versorgungsansprüche. Diesem Führungsstil mangelt es an Flexibilität und Effizienz.

Gruppenbezogener Führungsstil nach Horst-Joachim Rahn

Dieser Führungsstil richtet sich nach den einzelnen Gruppenmitgliedern bzw. nach der Art der ganzen Gruppe. Jeder Mitarbeiter wird anders behandelt, entsprechend seinem Verhalten und Benehmen und seinem Ansehen in der Gruppe. Auch jede Gruppe ist als Gesamtheit je nach ihrer Gruppenart unterschiedlich zu führen. Es sind folgende gruppenorientierte Führungsstile zu unterscheiden:

• Integrierend bei Neulingen und Außenseitern, z. B. durch geschicktes Heranführen an die Gruppe und durch Anbieten von Hilfe. Neue Gruppen sind in das Unternehmen bzw. in die Organisation zu integrieren.
• Anspornend bei Drückebergern, Faulen und Leistungsschwachen, beispielsweise durch gezieltes Aktivieren ihrer Leistungsreserven und klar definierte Ziele. Dies gilt auch für leistungsschwache Gruppen als Ganzes.
• Fördernd bei Leistungsstarken und Gruppenstars, z. B. durch Übertragung von Kompetenzen und Verantwortung. Auch leistungsstarke Gruppen benötigen angemessene Anreize, z. B. Gruppenlob bei hervortretenden Gruppenleistungen.
• Wertschätzung ist auch bei Frohnaturen, ausgleichenden und geselligen Gruppenmitgliedern angebracht, z. B. durch Anerkennung ihrer Gruppenbeiträge bzw. durch Würdigung ihrer Gruppenerhaltungsrollen.
• Bremsend bei Frechen, Rädelsführern, Querulanten, Ehrgeizlingen, Intriganten und Gruppenclowns. Sehr unruhige Gruppen sind z. B. durch gütige Strenge und Autorität bzw. Hinsteuern auf die Leistungsziele zu führen.
• Ermutigend bei Schüchternen und Problembeladenen, z. B. durch Ermunterung, Verständnis, Anteilnahme und positive Haltung. Stille Gruppen sind als Ganzes ebenfalls ermutigend zu führen, um ihr Selbstbewusstsein zu stärken.

Weitere Führungsstile

• Situativer Führungsstil: abhängig von der Führungssituation zwischen Vorgesetztem, Mitarbeiter und der jeweiligen Situation. Je nach Notwendigkeit wird in der situativen Führung auf die Werkzeuge und Möglichkeiten der bekannten Führungsstile zurückgegriffen. Der situative Führungsstil wird in der Literatur als Führungsstil der Zukunft angesehen.
• Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt: 1958 entwickeltes Führungsmodell
• Kontingenztheorie von Fred Edward Fiedler entwickelter Ansatz, der auf die persönlichen Eigenschaften des Vorgesetzten abstellt
• Enzymischer Managementstil, geprägt von Werner Boysen, 2009: Manager spannen einen Orientierungsrahmen auf und geben ein verbindliches Regelwerk vor, innerhalb dessen sich Mitarbeiter bewegen und organisieren können. Führung wird wahrgenommen im Sinne von Anregungen und Coaching, nicht aber im anweisenden und kontrollierenden Sinne. Nicht Manager selbst bewegen etwas, sondern Dinge werden durch die Präsenz und Wirkung der Manager gestaltet. Daraus leitet sich auch der von Boysen geprägte Begriff "enzymisches Management" ab. Enzymisches Management fördert eine Vertrauenskultur, stärkt die Umsetzungskraft von Organisationen und führt so zu einer hohen Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit.
• Hersey/Blanchard (1976): Führungsstil abhängig vom Reifegrad des zu führenden Mitarbeiters (Reifegradbezogenes Führungsmodell; siehe auch Situatives Führen)
• Reddin (1967, 1981): Führungsstil abhängig von der Situation und vom Erfolg (3-D Führungsmodell)
• Blake Mouton: Effektivität der Führung abhängig von der Beobachtung des Menschen und der Beachtung der Arbeitsleistung als Verhaltensgitter
• Transformationale Führung: Führungsverhalten, das die Einstellungen und Verhaltensweisen der Geführten verändert
• Transaktionale Führung: Austauschverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

Literatur

• Jürgen Berthel/Fred G. Becker: Personalmanagement: 7. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2003
• Boysen, Werner: Management Turnaround - Wie Manager durch Enzymisches Management wieder wirksam werden, Gabler, Wiesbaden 2009, ISBN 978-3-8349-1610-5.
• Hans-Jürgen Drumm: Personalwirtschaft, 5. Aufl., Springer Verlag Berlin/Heidelberg 2004
• Joachim Hentze/Andrea Graf/Andreas Kammel/Klaus Lindert: Personalführungslehre, 4. Aufl., Haupt Verlag, Bern/Stuttgart/Wien 2005
• Oswald Neuberger: Führen und führen lassen, 6. Aufl., Lucius & Lucius Verlag, Stuttgart 2002
• Klaus Olfert: Personalwirtschaft, 13. Aufl., Kiehl-Verlag, Ludwigshafen/Rhein 2008
• Horst-Joachim Rahn: Unternehmensführung, 7. Aufl., Kiehl-Verlag, Ludwigshafen/Rhein 2008
• Ders.:Führung von Gruppen, 5. Aufl., Verlag Recht und Wirtschaft, Frankfurt/Main 2006
• Eberhard Seidel u. a.: Führungsstil und Führungsorganisation, 2 Bände. Wissenschaftliche Buchgesellschaft Darmstadt 1988
• Wolfgang H. Staehle: Management, 8. Aufl, Vahlen Verlag 1999
• Rolf Wunderer: Führung und Zusammenarbeit, 5. Aufl., Luchterhand Verlag, München/Neuwied 2003
• Klaus A. Zimmermann: Kreative Mitarbeiterführung, Falken, Gabler Verlag, Niedernhausen 2000