Führungsstil

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Der Begriff Führungsstil bezeichnet ein langfristiges, relativ stabiles, von der Situation unabhängiges Verhaltensmuster einer Führungskraft, das zugleich die Grundeinstellung gegenüber den Mitarbeitern zum Ausdruck bringt.[1]

Bedeutung von Führungsstilen[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Der Führungsstil kann einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg einer Organisation haben. Gut geführte Mitarbeiter sind in der Regel zufrieden, motiviert und engagiert. Dies wirkt sich wiederum positiv auf die Kundenzufriedenheit aus. Empirische Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen mit einer überdurchschnittlichen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit auch wirtschaftlich erfolgreicher sind. Sie erzielen Renditen und Wachstumsraten, die um den Faktor 3,4 höher sein können als bei vergleichbaren Unternehmen.[2] Das wirft die Frage auf, welchen Führungsstil eine Führungskraft praktizieren, und nach welchen Kriterien man Nachwuchskräfte auswählen und fördern sollte. Eine Antwort auf derartige Fragen versucht die Forschung zum Thema Führungsstile zu geben.

Der Höhepunkt dieser Forschungstradition lag in den 1950er Jahren an der Ohio State University und beruht auf dem Paradigma des Behaviorismus. Diese Forschung hat eine unüberschaubare Fülle „effektiver“ Führungsstile zutage gefördert. Ein grundlegendes Modell ist die Einteilung in ein aufgabenorientiertes (Zielsetzung, Planung, Koordination, Organisation), beziehungsorientiertes (Unterstützung, Lob, Anerkennung) und kooperatives (Gegenseitige Unterstützung und Beteiligung im Team) Verhalten.[3] Daraus wurden zahlreiche Varianten entwickelt, wie sie in den nachfolgenden Abschnitten beschrieben sind.

Beim Begriff Stil handelt es sich um eine Taxonomie (Klassifikation) verschiedener, meist Tausender führungsrelevanter Verhaltensweisen, die aus Befragungen von Geführten erhoben und dann mit Hilfe der Faktorenanalyse zu Gruppen (Stilen) zusammengefasst (verdichtet) wurden. Zu diesem Konstruktionsprinzip kann man auch die deduktive Vorgehensweise zählen, bei der man theoretische Modelle durch Befragungen zu validieren versucht.[4] Die Erforschung effektiver Führungsstile stellt einen Fortschritt gegenüber dem Ansatz der Persönlichkeitseigenschaften (Trait Theory) dar. Dieses Konzept suchte typische (angeborene) Eigenschaften, die eine Führungspersönlichkeit ausmachen. Dazu gehören Merkmale wie Entschlossenheit, Mut, Intelligenz, Selbstvertrauen oder Dominanzstreben. Diese Forschung führte allerdings in die Sackgasse, weil sich kein Zusammenhang zwischen Persönlichkeitseigenschaften und Führungserfolg nachweisen ließ. Wie Peter Hofstätter bemerkte, wurden in historischer Perspektive auch Gebrechliche, Epileptiker, Krüppel, Morphinisten oder Personen ohne Redegewandtheit von ihrem Umfeld als Führer anerkannt.[5]

Stand der Forschung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Inzwischen gilt das Konzept der Führungsstile als genauso überholt wie die Theorie der Persönlichkeitsmerkmale. Das hat sowohl methodische als auch inhaltliche Gründe. In methodischer Hinsicht ist es zum Beispiel kaum möglich zuverlässig festzustellen, ob ein bestimmter Stil des Vorgesetzten seinen Mitarbeiter motiviert, oder ob der Vorgesetzte sich kooperativ verhält, weil der Mitarbeiter engagiert ist (das Verhalten ist immer aufeinander bezogen). Zudem handelt es sich bei Stilen um theoretische Konstrukte, die meist statistisch aus dem Verhalten vieler, unnachahmlicher individueller Verhaltensweisen zu einem Stil verdichtet werden. Aus einem abstrakten Stil lassen sich kaum konkrete, situationsbezogene Verhaltensempfehlungen ableiten. Außerdem kann ein Stil nur wirksam sein, wenn er zu der Person passt und von ihr gern praktiziert wird. Dieser Fall dürfte eher eine seltene Ausnahme sein.[6] Zu den inhaltlichen Problemen zählt vor allem die Vernachlässigung der Situation (Art der Aufgabe) und des „Reifegrades“ der geführten Mitarbeiter. Diese Aspekte wurden später in den Kontingenztheorien des Führens berücksichtigt. Problematisch ist auch die Vernachlässigung von Aspekten wie Macht, Erfüllung der Vorbildfunktion, der persönlichen Beziehung, der Unternehmenskultur oder Art der intrinsischen und extrinsischen Motivation. Somit sind Führungsstile zwar als (nachträgliche) Beschreibung des Verhaltens geeignet (vergleichbar mit einem Blick in den Rückspiegel); daraus lassen sich aber keine vorausschauenden Empfehlungen ableiten, ob ein bestimmter Führungsstil erfolgreich (im Sinne Zielerreichung) sein wird, oder ob bestimmte Persönlichkeitstypen für die Übernahmen von Führungsverantwortung geeignet sind.[7] Weitere Informationen zur Geschichte und Entwicklung von Führungsstil-Konzepten sind im Artikel Führungskompetenz beschrieben.

Trends in der Praxis[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Sowohl persönlichkeits- als auch situationsorientierte Führungsstil-Konzepte können einem wesentlichen Bedürfnis der Praxis nicht entgegenkommen, nämlich Empfehlungen dafür zu entwickeln, was einen erfolgreichen Führungsstil auszeichnet (mangelnde prognostische Validität). Dabei wird der Erfolg in der Regel an der Umsetzung der Ziele der Führungskräfte und der Organisation gemessen.[8] In der Führungskräfteentwicklung geht daher der Trend in Richtung Entwicklung zielbezogener Führungs- und Managementkompetenzen.[9] Dabei hat der Begriff Führungsstil – sofern er überhaupt noch verwendet wird – eine eher umgangssprachliche, deskriptive Bedeutung bekommen. Ein Impuls für die pragmatische Wende ging von Henry Mintzberg aus. Er hat die Situation der Führungskräfteentwicklung in zahlreichen MBA-Programmen kritisch untersucht und einen eigenen Ansatz entwickelt. Dieser fokussiert auf die Gestaltung einer Geisteshaltung (Mindset) von Führungskräften. Das Besondere an dieser Haltung ist die lernende Reflexion über sich selbst, die persönlichen Beziehungen und das organisatorische Umfeld. Das entsprechende Curriculum setzt voraus, dass die Teilnehmer bereits über Führungserfahrung verfügen (und nicht erst den akademischen Titel MBA erlangen und dann Führungsaufgaben übernehmen).[10]

Ein weiteres Beispiel für ein pragmatisches Konzept ist die Theorie der Transformationalen Führung. Dazu wurden zahlreiche Validierungsstudien durchgeführt, die einen engen Zusammenhang zwischen den dort operationalisierten (charismatischen) Verhaltensweisen und dem wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen nachgewiesen haben. Ein weiterer pragmatischer Ansatz versucht Empfehlungen aus der vielfältigen Praxis von Unternehmen zu entwickeln. Es sind so genannte Meta-Studien, die oft den Titel „Best Practice in Leadership Development“ tragen. Als Beispiele seien die Studien von Louis Carter[11] und Waldemar Pelz[12] genannt. Das Fazit aus diesen pragmatischen Ansätzen kann man wie folgt umschreiben: (1) Erfolgreiche Unternehmen entwickeln aus der Strategie konkrete Anforderungen an die zukünftigen Kompetenzen der Führungskräfte (Soll-Kompetenzen). (2) Anschließend erfolgt eine Diagnose der Ist-Kompetenzen, zum Beispiel in einem Management-Audit, einem 360-Grad-Feedback oder einem Verhaltensinterview. (3) Aus dem Abgleich von Soll- und Istkompetenzen werden individuelle Trainings- und Coaching-Maßnahmen abgeleitet. Ob sich aus derart pragmatischen Konzepten eine universelle Führungstheorie mit allgemeinen Empfehlungen für alle Führungskräfte entwickeln lässt, erscheint fraglich. Mit anderen Worten: Was erfolgreiche Führung ist, lässt sich nur im Kontext der äußerst unterschiedlichen Unternehmensziele und der (menschlich) äußerst unterschiedlichen Führungskräfte und Mitarbeiter beantworten. Dies könnte man ex post als authentischen Führungsstil bezeichnen (und nicht als anzustrebendes und somit „aufgesetztes“ Verhaltensmuster).

Führungsstile nach Kurt Lewin[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Kurt Lewin (1890–1947), Pionier unter anderem der modernen Sozialpsychologie, teilte Führungsstile folgendermaßen ein:[13]

Die heutige Betriebswirtschaftslehre tendiert eher zum demokratischen Führungsstil, wobei hier auch das Aufgabengebiet in die Betrachtung einbezogen werden muss. Zum Beispiel ist eine demokratische Führung während eines Feuerwehreinsatzes wenig hilfreich. Zwischen autoritärem (hierarchischem) und demokratischem Führungsstil gibt es eine große Zahl von Abstufungen bzw. Mischformen.

Neuere Überlegungen bezeichnen auch einen demokratischen (oder kooperativen) Führungsstil nicht als das Optimum. Vielmehr tendiert man heute zur so genannten situativen Führung, nach der der optimale Führungsstil von der jeweiligen Situation abhängt.

Autoritärer bzw. hierarchischer Führungsstil[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Der Vorgesetzte gibt Anweisungen, Aufgaben und Anordnungen weiter, ohne seine Untergebenen in die Entscheidung einzubeziehen. Von seinen Untergebenen erwartet der Vorgesetzte nahezu bedingungslosen Gehorsam und duldet keinen Widerspruch oder Kritik. Bei Fehlern wird bestraft, statt zu helfen. Ein autoritärer bzw. hierarchischer Führungsstil ist beispielsweise in Armeen mit Befehlstaktik vorherrschend.

Der Vorteil des autoritären Führungsstils liegt in der relativ hohen Entscheidungsgeschwindigkeit, in der Übersichtlichkeit der Kompetenzen und in der guten Kontrolle. Daneben hat ein solcher Führungsstil auch, zumindest kurzfristig, einen verbessernden Einfluss auf die Arbeitsleistung innerhalb einer Organisationseinheit. Allerdings ist eine solche Leistungssteigerung nicht über einen längeren Zeitraum aufrechtzuerhalten.

Als Nachteil sind hingegen die mangelnde Motivation der Mitarbeiter, die Einschränkung der persönlichen Freiheit und die Gefahr von Fehlentscheidungen durch überforderte Vorgesetzte zu nennen. Kompetenzen der untergebenen Mitarbeiter liegen mitunter brach oder werden nicht entdeckt. Die geringe Selbständigkeit der untergebenen Mitarbeiter wirkt sich besonders negativ aus, falls ein Entscheidungsträger ausfällt.

Demokratischer oder auch kooperativer Führungsstil[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Der Vorgesetzte bezieht seine Mitarbeiter in das Betriebsgeschehen mit ein. Er erlaubt Diskussionen und erwartet sachliche Unterstützung. Bei Fehlern wird in der Regel nicht bestraft, sondern geholfen.

Vorteile des kooperativen Führungsstils liegen vor allem in der hohen Motivation der Mitarbeiter durch Entfaltung der Kreativität, Förderung der Leistungsfähigkeit und höhere Selbständigkeit. Eine Entlastung des Vorgesetzten und somit auch eine Reduzierung des Risikos einer Fehlentscheidung für das Unternehmen. Es kann eine höhere Identifikation mit dem Unternehmen erfolgen, und i. d. R. ist das Arbeitsklima meistens angenehm durch offene, dezentrale Kommunikationsstrukturen.

Ein Nachteil ist, dass die Entscheidungsgeschwindigkeit eventuell verlangsamt bzw. verzögert wird, da Mitarbeiter ausreichend informiert werden müssen, viele Köpfe Ideen produzieren und Mitarbeiter hinreichend qualifiziert sein müssen.

Dieser wesentliche Nachteil ist darauf zurückzuführen, dass der beschriebene „klassische“ kooperative Führungsstil, obwohl er grundlegend auf einem Top-down-Denken basiert, Mitarbeiter stärker in die Gestaltung der Geschäftsprozesse einbindet und ihnen gewisse Kompetenzen zugesteht und dennoch keine echten Selbstregelungsprozesse fördert. Im Grunde werden auch kooperativ geführte Unternehmen hierarchisch gesteuert.

Laissez-faire-Führungsstil[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Der Laissez-faire-Führungsstil lässt den Mitarbeitern viele Freiheiten. Sie bestimmen ihre Arbeit, die Aufgaben und die Organisation selbst. Die Informationen fließen mehr oder weniger zufällig. Der Vorgesetzte greift nicht in das Geschehen ein, er hilft oder bestraft auch nicht.

Die Vorteile des Laissez-faire-Führungsstils liegen in der Gewährung von Freiheiten und in der eigenständigen Arbeitsweise der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter können ihre Entscheidungen eigenständig treffen und ihre Individualität wird gewährt. Dieser Führungsstil wird oft in „Kreativ“-Abteilungen genutzt.

Allerdings besteht die Gefahr von mangelnder Disziplin, Kompetenzstreitigkeiten sowie von Unordnung und Durcheinander. Außerdem kann es zu Rivalitäten und Streitereien zwischen den Mitarbeitern kommen, so dass sich informelle Gruppen bilden und Außenseiter benachteiligt werden. Auch besteht die Gefahr, dass schlechtere Gruppen auf der Strecke bleiben.

Dimension von Führungsstilen[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Führungsstile können auch nach der Anzahl der Orientierungsmerkmale des Stils kategorisiert werden:[14]

  1. Eindimensionale Führungsstile (alle oben genannten; autoritär, kooperativ, charismatisch, …)
  2. Zweidimensionale Führungsstile (Managerial-Grid nach Blake/Mouton und Polaritätenprofil nach Bleicher)
  3. Dreidimensionale Führungsstile (situativer Führungsstil)

Richtungsbezogener Führungsstil (nach Blake und Mouton)[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Darstellung des Managerial Grid ("GRID-Modell") in einem Koordinatensystem.
Hauptartikel: Managerial Grid

Der richtungsbezogene Führungsstil nach Robert R. Blake und Jane Mouton[15] unterscheidet verschiedene Führungsstile nach zwei Dimensionen: Aufgabenorientierung und Personenorientierung. Daraus resultieren dann verschiedene Stile mit unterschiedlich starken bzw. schwachen Ausprägungen der beiden Dimensionen. Fünf Positionen – die vier „Ecken“ und das Zentrum des zweidimensionalen Modells – in dem so entstehenden Verhaltensgitter werden exemplarisch beschrieben.

Tradierender Führungsstil (idealtypischer Ansatz nach Max Weber)[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Der tradierende Führungsstil findet sich vor allem in Organisationen und Unternehmen der Vergangenheit. In der heutigen Führungspraxis ist er in den genannten Reinformen seltener vertreten. Praktisch existiert ein Kontinuum des Führungsverhaltens mit vielen Zwischenstufen zwischen diesen Reinformen. Weber unterscheidet folgende Formen:

  • Patriarchalischer Führungsstil: Das Leitbild des patriarchalischen Führungsstils ist die Autorität und die Güte des „Vaters in der Familie“. Die Untergebenen haben jederzeit Zugang zum Patriarchen und sind ihm zu Gehorsam verpflichtet. Der Herrschaftsanspruch des Patriarchen wird mit seinem Alters-, Wissens- und Erfahrungsvorsprung begründet, Konkurrenz hat er nicht zu befürchten. Der „Herr-im-Hause“-Standpunkt ist meist nicht mehr zeitgemäß, doch in einigen, meist mittelständischen und Familienunternehmen, durchaus noch anzutreffen.
  • Charismatischer Führungsstil: „Charisma“ bedeutet „Gnadengabe“, d. h. die als göttliche Fügung empfundene Fähigkeit, andere Menschen durch Ausstrahlungskraft zu führen. Von den Geführten kann jedes Opfer verlangt werden, ohne dass der Vorgesetzte ihnen gegenüber in irgendeiner Weise verpflichtet wäre. Die Untergebenen werden somit vom Vorgesetzten abhängig.
  • Autokratischer Führungsstil: Der Autokrat besitzt eine nahezu unbegrenzte Machtfülle und bedient sich eines streng gegliederten Führungsapparates. Der Untergebene ist zu unbedingtem Gehorsam verpflichtet. Der Autokratie fehlen die Wärme des Patriarchats und die Begeisterung des Charismas. Dieser Führungsstil wird auch als autoritärer Führungsstil bezeichnet.
  • Bürokratischer Führungsstil: Dieser Führungsstil betont das Reglement bzw. bürokratische Instanzen und Dienststellenbefugnisse. Präzise Beschreibungen der Stellenbefugnisse und Verwaltungsabläufe sind typisch. Eine beherrschende Führungsperson gibt es hier nicht. Vielfach erhalten die Mitarbeiter lebenslange Versorgungsansprüche. Diesem Führungsstil mangelt es an Flexibilität und Effizienz.

Gruppenbezogener Führungsstil nach Horst-Joachim Rahn[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Dieser Führungsstil richtet sich nach den einzelnen Gruppenmitgliedern bzw. nach der Art der ganzen Gruppe. Jeder Mitarbeiter wird anders behandelt, entsprechend seinem Verhalten und Benehmen und seinem Ansehen in der Gruppe. Auch jede Gruppe ist als Gesamtheit je nach ihrer Gruppenart unterschiedlich zu führen. Es sind folgende gruppenorientierte Führungsstile zu unterscheiden:[16]

  • Integrierend bei Neulingen und Außenseitern, z. B. durch geschicktes Heranführen an die Gruppe und durch Anbieten von Hilfe. Neue Gruppen sind in das Unternehmen bzw. in die Organisation zu integrieren.
  • Anspornend bei Drückebergern, Faulen und Leistungsschwachen, beispielsweise durch gezieltes Aktivieren ihrer Leistungsreserven und klar definierte Ziele. Dies gilt auch für leistungsschwache Gruppen als Ganzes.
  • Fördernd bei Leistungsstarken und Gruppenstars, z. B. durch Übertragung von Kompetenzen und Verantwortung. Auch leistungsstarke Gruppen benötigen angemessene Anreize, z. B. Gruppenlob bei hervortretenden Gruppenleistungen.
  • Wertschätzung ist auch bei Frohnaturen, ausgleichenden und geselligen Gruppenmitgliedern angebracht, z. B. durch Anerkennung ihrer Gruppenbeiträge bzw. durch Würdigung ihrer Gruppenerhaltungsrollen.
  • Bremsend bei Frechen, Rädelsführern, Querulanten, Ehrgeizlingen, Intriganten und Gruppenclowns. Sehr unruhige Gruppen sind z. B. durch gütige Strenge und Autorität bzw. Hinsteuern auf die Leistungsziele zu führen.
  • Ermutigend bei Schüchternen und Problembeladenen, z. B. durch Ermunterung, Verständnis, Anteilnahme und positive Haltung. Stille Gruppen sind als Ganzes ebenfalls ermutigend zu führen, um ihr Selbstbewusstsein zu stärken.

Full Range of Leadership Model[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Hauptartikel: Full Range Leadership Model

Das „Full Range of Leadership Model“ (FRLM) nach Bruce Avolio und Bernard M. Bass[17] stellt eine übergeordnete Führungstheorie dar, in welcher die beiden Führungsstile transaktional und transformational mit dem Laissez-faire Führungsstil (s. o.) in Bezug gesetzt werden.

Transaktionale Führung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die transaktionale Führung beschreibt einen eher sachlichen Werteaustausch (Transaktion) zwischen der Leistung eines Mitarbeiters und der Reaktion der Führungskraft darauf (z. B. Belohnung durch Gehalt). Die Führungskraft macht die Anforderungen und Ziele an den Mitarbeiter auf der einen und die Belohnung für das Erreichen des Erwarteten auf der anderen Seite klar.[18]

Transformationale Führung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Transformationale Führung verändert die Werte, Motive und Ziele der Geführten. An die Stelle kurzfristiger, egoistischer Ziele treten langfristige, übergeordnete werte und Ideale. Hierdurch steigen Einsatzbereitschaft, Selbstvertrauen und Zufriedenheit der Mitarbeiter“[19] (S. 63). Philip M. Podsakoff und Kollegen[20] unterscheiden sechs Dimensionen transformationaler Führung:

  1. Vorbildfunktion
  2. Zukunftsvision
  3. Individuelle Unterstützung
  4. Förderung von Gruppenzielen
  5. Intellektuelle Anregung
  6. Hohe Leistungserwartung

Empirische Ergebnisse[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die Laissez-Faire Führung wirkt sich negativ auf die Leistung und Effektivität der Führungskraft aus und Mitarbeiter sind weniger zufrieden mit ihrem Vorgesetzten, wenn dieser keine Führungsverantwortung übernimmt[18][21][22].

Die transaktionale sowie transformationale Führung wirken sich positiv auf die Erfolgsfaktoren Arbeitszufriedenheit, Zufriedenheit mit der Führungskraft, Motivation, Arbeitsleistung und Effektivität der Führungskraft sowie Arbeitsleistung der Mitarbeiter, der Gruppe oder der Organisation aus. So konnten in einer Metaanalyse positive Effekte von transformationaler und transaktionaler Führung auf Aufgaben- und Kontextleistung sowie die kreative Leistung von Mitarbeitern nachgewiesen werden. Des Weiteren hatten beide Führungsstile positive Effekte auf die Leistung auf Team- bzw. Organisationsebene [23]. Transformationale Führungsverhaltensweisen wirken sich vor allem sehr stark positiv auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Führungskraft aus, ebenso auf die Effektivität der Führungskraft[18]. Auch auf das Commitment der Mitarbeiter hat die transformationale Führung einen positiven Einfluss [24].

Weitere Führungsstile[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Ausgewählte Beispiele für weitere Führungsstile sind:

Siehe auch[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  • Jürgen Berthel, Fred G. Becker: Personalmanagement. 9. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2010.
  • Werner Boysen: Management Turnaround – Wie Manager durch Enzymisches Management wieder wirksam werden. Gabler, Wiesbaden 2009, ISBN 978-3-8349-1610-5.
  • Hans-Jürgen Drumm: Personalwirtschaft. 6. Auflage. Springer Verlag, Berlin/ Heidelberg 2008.
  • Joachim Hentze, Andrea Graf, Andreas Kammel, Klaus Lindert: Personalführungslehre. 4. Auflage. Haupt Verlag, Bern/ Stuttgart/ Wien 2005.
  • Kurt Lewin, R. Lippitt, R. K. White: Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. In: Journal of Social Psychology. 10, 1939, S. 271–301. (die klassische Untersuchung über die Auswirkungen des autoritären, demokratischen und Laissez-faire-Führungsstils auf das Gruppenklima)
  • Oswald Neuberger: Führen und führen lassen. 6. Auflage. Lucius & Lucius Verlag, Stuttgart 2002.
  • Klaus Olfert: Personalwirtschaft. 16. Auflage. Verlag Neue Wirtschafts-Briefe, Herne 2015.
  • Horst-Joachim Rahn: Unternehmensführung. 9. Auflage. Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, Herne 2015.
  • Horst-Joachim Rahn: Erfolgreiche Teamführung. 6. Auflage. Windmühle Verlag, Hamburg 2010.
  • Eberhard Seidel u. a.: Führungsstil und Führungsorganisation. 2 Bände. Wissenschaftliche Buchgesellschaft, Darmstadt 1988.
  • Wolfgang H. Staehle: Management. 8. Auflage. Vahlen Verlag, 1999.
  • Rolf Wunderer: Führung und Zusammenarbeit. 8. Auflage. Luchterhand Verlag, München/ Neuwied 2009.
  • Klaus A. Zimmermann: Kreative Mitarbeiterführung. Falken, Gabler Verlag, Niedernhausen 2000.

Weblinks[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

 Wiktionary: Führungsstil – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen

Quellen[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  1. W. H. Staehle: Management. 8. Auflage. München 1999, S. 334.
  2. Die Zufriedenheit wurde definiert als rationale (z. B. Arbeitsbedingungen) und emotionale (z. B. sich wohl fühlen) Zufriedenheit. Quelle: J. H. Fleming u. a.: Manage Your Human Sigma. In: Harvard Business Review. Juli–August 2005.
  3. W. Pelz: Kompetent führen. 2. Auflage. Wiesbaden 2004.
  4. G. Yukl: Leadership in Organizations. 6. Auflage. Upper Saddle River/ New Jersey, 2006.
  5. P. Hofstätter: Gruppendynamik. 12. Auflage. Hamburg 1971.
  6. W. C. H. Prentice: Understanding Leadership. In: Harvard Business Review. 1/2004
  7. J. Menkes: Executive Intelligence, What All Great Leaders Have. HarperCollins, 2005.
  8. Zu diesem Ergebnis kommen unter anderem: J. Menkes: Executive Intelligence, What All Great Leaders Have in Common. HarperCollins, 2005; G. Yukl: Leadership in Organizations. 8. Auflage. Pearson 2013; J. H. Zenger u. a.: The Inspiring Leader. McGraw-Hill, 2009.
  9. G. Yukl: Leadership in Organizations. 6. Auflage. 2006, S. 367 ff.
  10. H. Mintzberg: Managers Not MBAs, A hard look at the soft practice of managing and management development. Berrett-Koehler Publishers, 2004.
  11. L. Carter u. a.: Best Practices in Leadership Development. San Francisco, 2005.
  12. management-innovation.com
  13. siehe dazu Lewin 1939 in der Literatur
  14. O. Neuberger: Führen und führen lassen. 6. Auflage. Stuttgart 2002, S. 493–532.
  15. R. Blake, J. Mouton: The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Gulf Publishing, Houston 1964.
  16. H. J. Rahn: Erfolgreiche Teamführung. 6. Auflage. Hamburg 2010, S. 61–119.
  17. Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1991). The full range of leadership development programs: Basic and advanced manuals. Binghamton: Bass, Avolio & Associates.
  18. a b c Timothy A. Judge, Ronald F. Piccolo: Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity. In: Journal of Applied Psychology. Band 89, Nr. 5, S. 755–768, doi:10.1037/0021-9010.89.5.755 (apa.org [abgerufen am 28. November 2017]).
  19. Jörg Felfe: Validierung einer deutschen Version des „Multifactor Leadership Questionnaire“ (MLQ Form 5 x Short) von. In: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O. Band 50, Nr. 2, 1. April 2006, ISSN 0932-4089, S. 61–78, doi:10.1026/0932-4089.50.2.61.
  20. Philip M. Podsakoff, Scott B. MacKenzie, Robert H. Moorman, Richard Fetter: Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. In: The Leadership Quarterly. Band 1, Nr. 2, S. 107–142, doi:10.1016/1048-9843(90)90009-7.
  21. Bruce J. Avolio, Kevin B. Lowe, Uldarico Rex Dumdum: A Meta-Analysis of Transformational and Transactional Leadership Correlates of Effectiveness and Satisfaction: An Update and Extension. In: Transformational and Charismatic Leadership: The Road Ahead 10th Anniversary Edition (= Monographs in Leadership and Management). Band 5, Nr. 5. Emerald Group Publishing Limited, 27. Juni 2013, S. 39–70, doi:10.1108/s1479-357120130000005008.
  22. Timothy R. Hinkin, Chester A. Schriesheim: An examination of "nonleadership": From laissez-faire leadership to leader reward omission and punishment omission. In: Journal of Applied Psychology. Band 93, Nr. 6, S. 1234–1248, doi:10.1037/a0012875.
  23. Gang Wang, In-Sue Oh, Stephen H. Courtright, Amy E. Colbert: Transformational Leadership and Performance Across Criteria and Levels: A Meta-Analytic Review of 25 Years of Research. In: Group & Organization Management. Band 36, Nr. 2, 15. März 2011, S. 223–270, doi:10.1177/1059601111401017 (sagepub.com [abgerufen am 28. November 2017]).
  24. John P. Meyer, David J. Stanley, Lynne Herscovitch, Laryssa Topolnytsky: Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences. In: Journal of Vocational Behavior. Band 61, Nr. 1, S. 20–52, doi:10.1006/jvbe.2001.1842 (elsevier.com [abgerufen am 28. November 2017]).
  25. Reddin Int. Organisational and Management development
  26. Karl-Martin Dietz, Thomas Kracht: Dialogische Führung. 3. Auflage. Frankfurt/ New York 2011.