Multiprojektmanagement

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Multiprojektmanagement ist nach DIN 69909 Teil 1: der "organisatorischer und prozessualer Rahmen für das Management mehrerer einzelner Projekte. Das Multiprojektmanagement kann in Form von Programmen oder Projektportfolios organisiert werden. Dazu gehört insbesondere die Koordinierung mehrerer Projekte bezüglich ihrer Abhängigkeiten und gemeinsamer Ressourcen.".

Multiprojektmanagement bewegt sich im Spannungsfeld zwischen operativen und strategischen Entscheidungen. Zum einen gilt es auf der strategischen Ebene das Projektportfolio „richtig“ zusammenzustellen und die „richtigen“ Schwerpunkte zu setzen; zum anderen sind die einzelnen Projekte auf der operativen Ebene wirtschaftlich abzuwickeln, Ressourcenkonflikte zu lösen und zeitliche Engpässe zu meistern. Ein Beispiel ist das Rollout eines ERP-Systems in einem international agierenden Konzern: Die gleichzeitige Einführung an mehreren untereinander zusammengehörenden Standorten macht Multiprojektmanagement notwendig.

Die DIN 69909 für das Multiprojektmanagement - Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten - besteht aus vier Teilen:

  • Teil 1: Grundlagen
  • Teil 2: Prozesse, Prozessmodell
  • Teil 3: Methoden
  • Teil 4: Rollen

und wird von der GPM Fachgruppe "Normen im Projektmanagement"[1], unter der Leitung von Ralf Roeschlein, erarbeitet und gepflegt. Die DIN 69909 harmoniert dabei sehr gut mit der Norm für Einzelprojektmanagement DIN 69901 und DIN 69900. Des Weiteren wird regelmäßig ein Abgleich mit den internationalen Normen vorgenommen wie z. B. ISO 21500, ISO 21503, ISO 215004 oder der ISO 21505. Ein Mitarbeit der Industrie bzw. von Organisationen zur Weiterentwicklung des Multiprojektmanagements ist ausdrücklich erwünscht.

Strategisches Multiprojektmanagement[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Ziele des strategischen Multiprojektmanagements sind:

  • Auswahl der Projekte, die den höchsten Nutzen bringen
  • Priorisierung der laufenden Projekte
  • Sicherstellung eines ausgewogenen Projektportfolios (z. B. nach ISO 21504) bezüglich des Risikos (siehe auch Risikomanagement)
  • Aufzeigen der Auswirkungen von Planänderungen
  • Einhaltung der Projekt Governance ISO 21505

Mögliche Methoden dabei sind:

  • Bewertung der Projekte nach den Kriterien „Attraktivität“ und „Risiko“
  • Projektauswahl nach „Strategischer Bedeutung“ und „Dringlichkeit“
  • Paarvergleich der einzelnen Projekte bzgl. definierter Kriterien
  • Beeinflussungsmatrix der Projekte untereinander
  • Korrelationsanalyse

Seit 2001 wird hierfür auch der Begriff Projektportfoliomanagement verwendet.

Operatives Multiprojektmanagement[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Operatives Multiprojektmanagement bedeutet übergreifende Projektmanagement-Aktivitäten, übergreifendes Controlling in Termin- und Kapazitätsplanung (Regelung des Zugriffs mehrerer Projekte auf gemeinsame Ressourcen), übergreifendes Berichtswesen und Wissensmanagement, Standardisierung von Projektabläufen, einheitliches Qualitätsmanagement und Projektbewertung. Es kann von einem Traffic Manager vorgenommen werden.

In der Praxis hat sich Critical-Chain-Projektmanagement in seiner Ausprägung als Multiprojektmanagement-Methodologie bewährt. Critical-Chain-Projektmanagement adressiert hierbei vor allem die Vermeidung von Multitasking durch Staffelung der Projekte am Engpass und die Absicherung der Termine durch gezieltes Puffermanagement. Das Puffermanagement beinhaltet auch gleichzeitig das Projekt- und Portfoliocontrolling.

Zwei Aspekte des Multiprojektmanagement: Programme und Portfolios[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Multiprojektmanagement wird oft unterschieden in:

Programmmanagement

Projekte in Programmen haben gemeinsame Ziele. Für Projektmanager ergeben sich daraus oft eine Vielzahl von Beschränkungen (z. B. terminlich, budgetbezogen, technisch), da ihre Projekte mit den anderen Projekten innerhalb des Programmes koordiniert werden müssen.

Projektportfoliomanagement

Projekte in Portfolios konkurrieren oft um Ressourcen und um die Aufmerksamkeit des Managements.

Ein Programm kann betrieblichen Charakter oder Projektcharakter haben. Das Management eines Projektportfolios hat immer betrieblichen Charakter.

Weblinks[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  • DIN 69909 Teil 1: [4]
  • DIN 69909 Teil 2: [5]
  • DIN 69909 Teil 3: [6]
  • DIN 69909 Teil 4: [7]
  • ISO 21503 Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement - Leitlinien zum Programmmanagement [8]
  • ISO 21504 Projekt-, Programm- und Portfolio-Management - Leitlinien zum Portfoliomanagement [9]
  • ISO 21504 Projekt-, Programm- und Portfolio-Management - Leitlinien zu Governance [10]
  • Hüsselmann C./Seidel J. (Hrsg.): Multiprojektmanagement: Herausforderungen und Best Practises, 1. Auflage, Düsseldorf 2015, ISBN 978-3-86329-680-3