Budgetierung

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Dieser Artikel behandelt die betriebswirtschaftliche Budgetierung, für weitere Bedeutungen siehe Budget

Budgetierung ist bei Wirtschaftssubjekten der betriebswirtschaftliche Finanzplanungsprozess, der mit der Veröffentlichung eines Budgets endet.

Allgemeines[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Als budgetierende Wirtschaftssubjekte kommen Privathaushalte, Unternehmen und der Staat mit seinen Untergliederungen (öffentliche Verwaltung, öffentliche Unternehmen, Kommunalunternehmen) in Frage. Bei Privathaushalten kann die Aufstellung der privaten Finanzplanung als Budgetierung bezeichnet werden, während bei Unternehmen allgemein von Budgetierung gesprochen wird, wenn ein kurzfristiger, operativer Unternehmensplan, der das Geschäft für die Zukunft des Unternehmens abbilden soll, aufgestellt wird. Öffentliche Haushalte werden umgangssprachlich als „Budget“ oder „Etat“ bezeichnet, so dass deren Aufstellung für das nachfolgende Jahr (Haushaltsführung) eine Budgetierung darstellt. Budget ist ein „formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird“.[1] Budgetierung ist entsprechend die Formulierung dieses Finanzplans und dessen spätere Kontrolle. Oft versteht man unter Budgetierung auch die konkrete Zielvorgabe für bestimmte Organisationseinheiten.

Inhalt[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die Budgetierung erfolgt stets für die Zukunft, also für das kommende Geschäfts- oder Haushaltsjahr. Seltener sind Budgetierungen für mehrere Jahre, weil der längere Planungshorizont meist die Prognosesicherheit verringert. Eine Budgetierung ist daher meist eine kurzfristige Finanzplanung, die die Ermittlung der künftigen Einnahmen (Staatseinnahmen), Ausgaben (Staatsausgaben) als Liquiditätsplan, Kosten und Erlöse/Erträge im Rahmen der Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanzpositionen oder sonstigen Werte beinhaltet. Eine die Gewinn- und Verlustrechnung betreffende Budgetierung kann etwa bei Kostenstellen in Kombination mit Kostenarten vorgenommen werden. So entsteht z. B. für die Kostenstelle „Buchhaltung“ die Planposition „Büromaterial“.

Der Budgetierungsprozess orientiert sich an den bestehenden Unternehmenszielen, aus denen Budgetvorgaben abzuleiten sind. Es folgt die eigentliche Budgetierung durch Ermittlung der budgetrelevanten Werte unter Einbeziehung des Controllings, die Budget-Genehmigung (Verabschiedung) durch die Budgetverantwortlichen und die Budgetkontrolle nebst Abweichungsanalyse. Die eigentliche Budgetierung hat dabei zu beachten,[2] dass einzelne Budgetwerte zwar herausfordernd, aber realistisch erreichbar sind, die Budgets zielkonform ausfallen und während der Budgetperiode keine Budget-Änderungen vorgenommen werden dürfen. Die Budgetplanung erfolgt - wie bei Prognosen, Forecasts oder Hochrechnungen - bevor das zu planende Geschäftsjahr beginnt.

Arten[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Zu unterscheiden ist zwischen der retrograden und progressiven Budgetierung und dem Gegenstromverfahren.[3] Bei der retrograden Budgetierung gibt es eine zentrale Erstellung der Budgets, die bei der Unternehmensführung beginnt und auf die jeweiligen Organisationseinheiten herunter gebrochen wird (englisch top-down). Umgekehrt verläuft die dezentrale progressive Budgetierung von unten nach oben (englisch bottom-up). Hier beginnt die Entwicklung von Teilbudgets (vor allem Absatzplan, Umsatzplan, Personalplan, Investitionsplan, Liquiditätsplan oder Marketingplan) in den kleinsten Organisationseinheiten, die auf der obersten Ebene zu einem Gesamtbudget zusammengefasst (aggregiert) werden. Das Gegenstromverfahren kombiniert beide anderen Verfahren miteinander und versucht, deren Vorteile zu nutzen und Schwachstellen zu eliminieren.

Funktionen[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die Budgetierung erfüllt bei Wirtschaftssubjekten folgende Funktionen:[4]

  • Koordinationsfunktion: sie soll helfen, das horizontale und vertikale Zusammenwirken (Koordination) einzelner Organisationseinheiten zu unterstützen.
  • Motivationsfunktion: Die vorgegebenen Budgetziele sollen Mitarbeitern Anreize bieten, mit Hilfe des zur Verfügung stehenden Budgets die Unternehmensziele zu verwirklichen (Arbeitsmotivation).
  • Prognosefunktion: Da Budgets zukunftsorientiert sind, soll eine möglichst präzise Darstellung der erwarteten künftigen Entwicklung das Verhalten der Mitarbeiter steuern.
  • Die Kontrollfunktion soll dafür sorgen, dass durch ein Soll-Ist-Abgleich etwaige Planabweichungen ermittelt und analysiert werden.
  • Kommunikationsfunktion: Die Veröffentlichung der Budgets ist ein vertikaler Informationsfluss, der den Verantwortlichen zur Orientierung bei Entscheidungen dient.
  • Bewilligungsfunktion: Die Genehmigung eines Budgets weist einzelnen Organisationseinheiten bestimmte finanzielle Mittel zu und ist als Arbeitsanweisung eine Vorgabe von Obergrenzen (Kosten) oder Mindestgrenzen (Erträge), die einzuhalten sind.
  • Planungsfunktion: Budgets dienen als Planungsinstrument und der Operationalisierung strategischer Ziele.
  • Rationalitätssicherung: Die Vorgaben der Budgets verhindern irrationale Spontanentscheidungen, weil sie die Entscheidungsträger an Budgets binden.
  • Allokationsfunktion: Die Budgetierung sorgt für eine Verteilung der finanziellen und nicht-finanziellen Ressourcen auf die einzelnen Bereiche.

Mit einer Budgetrestriktion bezeichnet die Volkswirtschaftslehre Bedingungen in mathematischen Modellen, wonach die Akteure nicht mehr Geld ausgeben sollen als ihnen zur Verfügung steht. Sie wird durch die Bewilligungsfunktion erfüllt.

Kritik[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Der Budgetierungsprozess in Unternehmen hat seinen Ursprung im staatlichen Etatwesen.[5] Er wurde bereits in den 1920er Jahren als Steuerungsinstrument der Budgetsteuerung (englisch budgetary control) von Kosten und Finanzflüssen in großen Industrieunternehmen wie DuPont oder General Motors eingesetzt.[6] Vor allem Großunternehmen gingen dazu über, auf ihre wachsende Komplexität durch Dezentralisierung ihrer Budgets zu reagieren.[7] Die heutige Kritik an der Budgetierung betrifft vor allem Dauer und Aufwand des Planungsprozesses, die mangelnde Integration der Planung in das Steuerungskonzept, die Aussagefähigkeit der Planungsinhalte oder die Steuerungswirkung der Planung.[8] Danach sind Budgetierungsprozesse zu zeitaufwendig, binden Arbeitszeiten und Personalkapazitäten und schränken die Flexibilität ein. Zudem seien Finanzplanung, Budgetierung und Hochrechnung voneinander entkoppelt und Budgetierungsergebnisse erwiesen sich in der Zukunft oft nicht als zutreffend.

Einzelnachweise[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  1. Péter Horváth, Controlling, 2006, S. 213
  2. Sonja Prell-Leopoldseder, Einführung in die Budgetierung und integrierte Planungsrechnung, 2011, S. 60
  3. Sonja Prell-Leopoldseder, Einführung in die Budgetierung und integrierte Planungsrechnung, 2011, S. 55 ff.
  4. Sonja Prell-Leopoldseder, Einführung in die Budgetierung und integrierte Planungsrechnung, 2011, S. 52 ff.
  5. Gerhard O. Mensch, Budgetierung, in: Die Betriebswirtschaft (vol. 53), 1993, S. 819
  6. Die Budgetsteuerung wurde 1922 erstmals von James Oscar McKinsey in seinem Buch Budgetary Control beschrieben.
  7. Jürgen Weber/Stefan Linder, Neugestaltung der Budgetierung mit Better und Beyond Budgeting, 2008, S. 18
  8. Ronald Gleich/Siegfried Gänßlen/Michael Kappes/Udo Kraus/Jörg Leyk/Martin Tschandl (Hrsg.), Moderne Instrumente der Planung und Budgetierung, 2015, S. 57