Transformation (Betriebswirtschaft)

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Unter Transformation versteht man den Prozess der Veränderung, vom aktuellen Zustand (IST) hin zu einem angestrebten Ziel-Zustand in der nahen Zukunft. Eine Transformation repräsentiert einen fundamentalen und dauerhaften Wandel.[1]

Permanente Transformationsprozesse sind im heutigen Zeitalter für Unternehmen aufgrund der revolutionären Entwicklung (durch Digitalisierung, Globalisierung, etc.) und dem schnellen Wirtschaftswachstum unumgänglich. Unter anderem soll der Transformationsprozess dazu dienen, den Veränderungen des digitalen Zeitalters gerecht zu werden und sich immer wieder schnell wandelnden Märkten anpassen zu können.

Während die Wirtschaft als Ganzes schon immer einem gewissen Transformationsdrang unterlag, der sich vor allem in volkswirtschaftlichen Entwicklungen abzeichnete, lässt sich auf betriebswirtschaftlicher Ebene ein konkreter Handlungsrahmen für Veränderungsprozesse abbilden. Dieser betrifft neben einer gesamten Branche auch das Unternehmen an sich.

Ebenen[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Volkswirtschaftliche Ebene[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die Industrielle Revolution, die in der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts ihren Ausgangspunkt in Großbritannien hatte und sich von hier in immer mehr Länder ausbreitete, ist ein Beispiel für die Transformation ganzer Volkswirtschaften. Unter der Industriellen Revolution versteht man im engeren Sinne die durch Erfindung der Dampfmaschine und anderer neuer Arbeitsmaschinen (z. B. Webstuhl "Spinning Jenny") in Verbindung mit der Fabrikproduktion ausgelöste Periode der stürmischen Industrialisierung. Die Industrielle Revolution bezeichnet im weiteren Sinne den durch wissenschaftlichen Fortschritt und technische Entwicklung ausgelösten schnellen Wechsel der Produktionstechniken und die damit verbundenen Veränderungen in der Gesellschaft.[2]

Ein wichtiger Einflussfaktor für die Entstehung der Industriellen Revolution war die Dampfmaschine, die zu Beginn des 19. Jahrhunderts auch in Deutschland die Industrielle Revolution vorantrieb und dafür sorgte, dass immer mehr Waren maschinell hergestellt werden konnten.

Die Industrielle Revolution lässt sich in vier Phasen unterteilen:

Phasen der Industriellen Revolution[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

1. Phase der Industriellen Revolution 1830–1871[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die Entwicklung der Dampfmaschine und ihr Einsatz in Fabriken im 18. Jahrhundert, trieb die Industrialisierung massiv voran. Durch die mechanischen Produktionsanlagen konnte eine größere Anzahl von Waren gefertigt werden.

2. Phase der Industriellen Revolution 1871–1969[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Der Startschuss für die 2. Phase der Industriellen Revolution war die Einführung der Elektrizität als Antriebskraft. Durch die elektrische Energie führte Henry Ford 1913 in der Autoproduktion die Fließbandfertigung ein, die zuerst bei Schlachthöfen eingesetzt wurde. Kennzeichen der Industrie 2.0 sind die Unterteilung der Produktion in einzelne, in sich abgeschlossene Arbeitsschritte. Die Produktion lief deutlich schneller ab, da jeder Arbeiter nur noch einen Handgriff erledigte, die Reihenfertigung wurde geboren. In dieser Zeit begann auch die Globalisierung, die es ermöglichte Autos, Rohstoffe, Kleidung und Lebensmittel erstmals über Kontinente hinweg zu transportieren. Die Luftfahrt, die zu dierer Zeit ihren Betrieb aufnahm, trieb diesen Prozess voran.

3. Phase der Industriellen Revolution 1970 - Ende des 20. Jahrhunderts[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die 3. Phase der Industriellen Revolution ist die Phase der Rationalisierung und Automatisierung. Die ersten programmierbaren Steuerungen kamen damals auf den Markt. In dieser Phase wird die menschliche Arbeitskraft zunehmend durch Maschinen in der Reihenfertigung ersetzt.

4. Phase der Industriellen Revolution heute[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Der Beginn der 4. Phase der industriellen Revolution ist das Ende des 20. Jahrhunderts. Die bis heute anhaltende, zunehmende Digitalisierung ist ein Kennzeichen der Industrie 4.0 Roboter fertigen in modernen Fabriken Hand in Hand mit Mitarbeitern. Die Roboter sind untereinander und mit den Werkstücken vernetzt und tauschen so ständig Informationen über den Stand des Fertigungsprozesses aus, Kunden, Firmen, Fabriken, Maschinen und Produkte stehen in direktem Kontakt und können Informationen und Anforderungen austauschen. Enorme Auswirkungen hat die Industrie 4.0 auf die Produktions- und Arbeitswelt im globalen Zeitalter. IT und Fertigungstechniken verschmelzen in den Fabriken der Zukunft. Durch die digitale Vernetzung können Maschinen aufeinander abgestimmt, Zeit und Ressourcen eingespart und individuelle Wünsche auch in geringen Stückzahlen wirtschaftlich hergestellt werden.[3][4][5][6]

Branchenebene[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Eine neue Technologie kann dann eine ganze Branche revolutionieren, wenn ein Geschäftsmodell mit den neu entstehenden Bedürfnissen verbunden wird. Ein Beispiel hierfür ist die MP3-Technologie, die sich erst zu dem Zeitpunkt durchsetzte, als Apple den iPod mit iTunes verband und so ein ganz neues Geschäftsmodell entwarf.[7]

eBay, facebook oder Google sind weitere Beispiele dafür, dass neue Produkte bzw. Dienstleistungen erst in Kombination mit einem neuen Geschäftsmodell vertrieben werden können. Ein weiters Beispiel ist die Elektrobobilität als wahrscheinlicher Motor für eine Transformation im Automobilwesen. Transformationspotenzial für eine ganze Branche kann laut einer Studie[8] dann entstehen, wenn neue Technologien bzw. Innovationen mit einem neuen Geschäftsmodell in Verbindung gebracht werden. Dabei muss das neue Angebot mindestens drei der folgenden Merkmale erfüllen:

  • Individualisierte und personalisierte Produkte und Dienstleistungen (z. B. iTunes, Apps auf dem Handy)
  • Ein geschlossener Kreislauf als Ersatz für eine lineare Konsumfolge
  • Geteilte Vermögenswerte anstelle von teuren Investitionen (z. B. AirBnB, Uber)
  • Nutzenbasierte Preise statt Kauf der Produkte
  • Ein kooperatives Ökosystem durch Zusammenarbeit mit Partnern
  • Eine agile Organisation ersetzt herkömmliche und hierarchische Entscheidungswege[8]

Betriebliche Ebene[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Unter einer Unternehmenstransformation versteht man die aufeinander abgestimmte Umgestaltung der genetischen Architektur eines Unternehmens. Diese kann gleichzeitig - wenn auch mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten- in vier verschiedenen Dimensionen ("Die vier R der Transformation") erfolgen. Typischerweise muss ein Unternehmen während des Transformationsprozesses einen Großteil seiner Beziehungen zur Umwelt neu definieren. Daher stellt die Business Transformation eine entscheidende Wende in den Beziehungen des Unternehmens zu Einzelpersonen und zu seinem wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld dar. Somit bezieht sich eine ganzheitliche Business Transformation auf die gesamte Organisation: das Hinterfragen aller Geschäfts- und Unternehmensprozesse, verbunden mit einer radikalen Umgestaltung. Dauerhafter unternehmerischer Erfolg ist nur durch ständige Veränderung möglich.[9]

Die International Business Machines Corporation (IBM) ist ein Beispiel dafür, wie durch die Änderung des Geschäftsmodells eines Unternehmens über die Jahre ein stetiger Transformationsprozess in Gang gesetzt wurde. IBM konnte sich auf diesem Wege von einem überwiegend produzierenden Unternehmen hin zu einem Dienstleistungsgiganten entwickeln.

Weitere Beispiele für Branchen- und Unternehmenstransformationen[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  • Transformation der Musikbranche bzw. des Handels mit Musik
  • Transformation der Möbelbranche vom umfassenden Service (Beratung, Lieferung, Aufbau) hin zur Selbstbedienung (Beispiel IKEA)[10]
  • General Motors: Transformation und Umstrukturierung[11]
  • Transformation bei Remington vom Schreibmaschinenhersteller zum Rasiererhersteller, als der PC die Schreibmaschine verdrängte
  • BBC's Delivering Quality First Programm[12]

Marktführer können, wenn sie Umwälzungen ignorieren und sich allein auf ihre bisherigen Erfolge verlassen, auf einem Markt in der Bedeutungslosigkeit versinken, wie das Beispiel Nokia[13] zeigt.

Ein Modell bzw. Hilfsmittel für die betriebliche Transformation ist der Enterprise Transformation Cycle.

Enterprise Transformation Cycle[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Der Enterprise Transformation Cycle betrachtet Abhängigkeiten, die bei einem Transformationsprozess im Unternehmen entstehen und minimiert die Prozesskomplexität durch die Differenzierung in Teilschritte. Er dient einer zielgerechten Transformationsplanung, sowie deren Implementierung. Das Wort "Cycle" deutet darauf hin, dass es sich hierbei um einen wiederkehrenden Zyklus handelt, der immer dann durchlaufen werden kann, wenn sich die Rahmenbedingungen des Unternehmens ändern. Dies kann zu einem permanenten Veränderungsprozess führen.

Aspekte des Enterprise Transformation Cycle

Aspekte des Enterprise Transformation Cycles[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Der Enterprise Transformation Cycle umfasst sechs Phasen, die für eine gelungene Transformationsdurchführung von Bedeutung sind. Hierbei wird jeder Bereich des Unternehmens einbezogen. Die einzelnen Phasen bauen aufeinander auf und werden zunehmend spezieller.

Strategie und Positionierung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Das Ziel der ersten Phase ist es, die Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie zu durchdenken. Im nächsten Schritt gilt es, die strategische Positionierung zu definieren. Die Strategie und die Positionierung beschreiben somit die grundlegende Orientierung des Unternehmens. Hieraus erfolgt die Formulierung der Unternehmensziele und es ergibt sich der Geschäftsauftrag für die einzelnen Unternehmensebenen. Diese Phase des Enterprise Transformation Cycle bzw. deren Ergebnisse beeinflussen jeder der darauf folgenden Phasen direkt oder indirekt.

Prozesse und Rollen[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Nach der Definition von Strategie und Positionierung, sowie der daraus abgeleiteten Unternehmensziele, muss geklärt werden, wie diese Ziele erreicht werden können. Hierfür berücksichtigt die zweite Phase alle Abläufe und Prozesse der Wertschöpfungskette. Optimierte Prozesse sorgen dafür, dass Aufgaben planvoll durchgeführt werden und unterstützen somit das Unternehmen bei dessen Zielerreichung. Innerhalb der definierten Prozesse braucht es eine klare Zuordnung von Rollen und Verantwortlichkeiten. In den verschiedenen Unternehmensfunktionen sorgt die Zuweisung von Verantwortlichkeiten dafür, dass den Prozessen ordnungsgemäß nachgekommen wird.

Organisationsstruktur[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

In dieser Phase werden, anhand der zuvor definierten Prozesse und Verantwortlichkeiten, die Organisationsstrukturen beziehungsweise die Aufbauorganisation des Unternehmens festgelegt. Hierbei werden die einzelnen Tätigkeiten der Mitarbeiter in einen Gesamtzusammenhang eingeordnet und verdeutlichen damit den Hierarchieaufbau und somit die Verantwortlichkeiten im Unternehmen. Bei der Festlegung von Aufbauorganisation und Organisationsstruktur ist die Effizienz in der Wertschöpfungskette das oberste Ziel. Die Gestaltung ist so zu wählen, dass die Wertschöpfung bezüglich der Strategie, des Geschäftsmodells und der Prozesse bestens gefördert wird.

Personal und Fähigkeiten[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Aufgrund der zuvor erstellten Organisationsstrukturen und der damit festgelegten Abteilungen und Stellen müssen nun die Kompetenzanforderungen für die einzustellenden Mitarbeiter formuliert werden. In dieser Phase geht es um die Verfassung geeigneter Stellenbeschreibungen und die Definition einer Personalstrategie unter Einbeziehung der Unternehmensstrategie. Die Fähigkeiten der Mitarbeiter müssen aufgrund sich ändernder Marktbedingungen ständig weiterentwickelt werden.

Systeme und Tools[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Wurden zuvor alle Phasen des Enterprise Transformation Cycle durchlaufen, so können im Folgenden die Anforderungen an unterstützende Systeme, Methoden und Tools festgelegt werden. Durch ausgewählte Systeme und Tools werden die vorherigen Phasen unterstützt. Dies verdeutlicht, dass sich bestehende Prozesse und Strukturen nicht an die neu eingeführten technischen Begebenheiten anpassen, sondern umgekehrt.

Corporate Governance und Steuerung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

In der letzten Phase geht es um die Achtung rechtlicher und ethischer Vorgaben, Regeln und Rahmenbedingungen, sowie das Auftreten gegenüber der Unternehmensumwelt. Bevor es zu der Bearbeitung dieser Phase kommt, müssen alle anderen Phasen bereits durchlaufen worden sein. Da die Kaufentscheidung von Kunden heutzutage häufig von dem Thema Nachhaltigkeit beeinflusst wird, sollte das Unternehmen neben einem Corporate Governance Konzept auch ein Social Responsibility Konzept erstellen. Das Ziel solcher Konzepte ist das frühzeitige Erkennen von Risiken und das rasche Reagieren auf sich verändernde Marktbedingungen. Der Vergleich von qualitativen und quantitativen Soll- und Ist-Kennzahlen ermöglicht es, den Erfolg zu messen, sowie das Unternehmen zu überwachen und zu steuern.[14][15]

Chancen und Risiken von Transformationen[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Transformationsprozesse bieten Branchen und Unternehmen eine Reihe von Chancen.

Chancen[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Für ein Unternehmen kann eine gelungene Transformation wichtig sein, um die erfolgreiche Geschäftstätigkeit des Unternehmens zu sichern. Dabei werden Transformationen ausgelöst durch Veränderungen im externen Umfeld. Beispiele hierfür sind: technische Entwicklungen, (z. B. die Erfindung des Computers oder Internets) und politische bzw. gesellschaftliche Änderungen (Kampf gegen die Klimaerwärmung). Aufgrund dieser Veränderungen kann es passieren, dass das Geschäftsmodell oder Teile davon für das Unternehmen nicht mehr rentabel sind, oder die Konkurrenz beträchtliche Wettbewerbsvorteile aufweist.

Chancen, die sich durch die Transformation für ein Unternehmen eröffnen, sind:

  • die Förderung von Innovationen, die von innen heraus die Wettbewerbsposition eines Unternehmens stärken und Vorteile gegenüber den Wettbewerbern aufbauen
  • Festigung und Ausbau von Kundenbeziehungen durch umfassende Fähigkeiten.

Dadurch kann sich ein Unternehmen zukunftsfähig und rentabel in ertragsreichen Märkten positionieren.

Risiken[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Durch eine Reihe von Abhängigkeiten, die bei einem Transformationsprozess im Unternehmen entstehen und berücksichtigt werden müssen (siehe Enterprise Transformation Cycle ETC) birgt der Prozess einige Risiken.

Folgen sind der Abbruch von Kundenbeziehungen, Verlust der Marktposition, Verlust von Mitarbeitern, Kostensteigerung, Umsatzeinbruch und vieles mehr. Die Geschäftstätigkeit kann jedoch auch ohne Transformation auf Dauer ebenso von den genannten Ereignissen eingeholt werden.

Die zwei folgenden Faktoren haben Einfluss auf das Gelingen der Transformation: die Mitarbeiter und die Wahl des Zeitpunktes der Transformation.

Der Zeitpunkt spielt deshalb eine Rolle, da in vielen Fällen nur reagiert, statt agiert wird. Ein einschneidendes Ereignis wie z. B. der Einbruch des Umsatzes, der Verlust von Know-how liegt häufig schon vor dem Einsetzen des Transformationsprozesses vor, wodurch das Unternehmen zum Handeln und Überdenken der Geschäftssituation gezwungen wird. Die dadurch erzwungenen und übereilten Transformationsvorhaben sind meist unvollständig geplant, wodurch häufiger Komplikationen und Fehlentscheidungen auftreten. Unternehmen sind komplexe soziale Gebilde, in denen viele Personen zusammentreffen. Dadurch treffen unterschiedliche Vorstellungen, Meinungen und Interessen der Parteien aufeinander und können zu Konflikten führen, die die Ziele der Transformation als auch den Prozess an sich behindern.[16]

Siehe auch[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Einzelnachweise[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  1. Deuringer, C.: Organisation und Change Management: Ein ganzheitlicher Strukturansatz zur Förderung organisatorischer Flexibilität. Hrsg.: Wüthrich, H. A. Wiesbaden 2000, S. 38.
  2. Industrielle Revolution. In: bpb Bundeszentrale für politische Bildung. 2016, abgerufen am 20. Dezember 2017.
  3. SPIEGEL ONLINE, Hamburg Germany: Von der Industrie 1.0 bis 4.0. Abgerufen am 20. Dezember 2017.
  4. Die Stufen der Industrialisierung - EnEff-Industrie. Abgerufen am 20. Dezember 2017.
  5. Im Wandel der Zeit: Von Industrie 1.0 bis 4.0 – LMIS AG. Abgerufen am 20. Dezember 2017 (deutsch).
  6. Von Industrie 1.0 bis 4.0 - Industrie im Wandel der Zeit. Abgerufen am 20. Dezember 2017 (deutsch).
  7. Kavadias, Stelios, Ladas, Kostas, Loch: Das transformative Geschäftsmodell. In: Harvard Business Manager. April 2017, S. 74.
  8. a b Kavadias, Stelios, Ladas, Kostas, Loch: Das transformative Geschäftsmodell. In: Harvard Business Manager. April 2017, S. 75.
  9. Deuringer, C.: Organisation und Change Management: Ein ganzheitlicher Strukturansatz zur Förderung organisatorischer Flexibilität. In: Wüthrich, H.A. (Hrsg.): Gabler Edition Wissenschaft, Internationalisierung und Management. Wiesbaden 2000, S. 38.
  10. Spindler, G.I.: Querdenken im Marketing: Wie Sie die Regeln im Markt zu Ihrem Vorteil verändern. 1. Auflage. Wiesbaden 2011, S. 163 - 165.
  11. Bernard Simon in Toronto and John Reed in London: Transformed GM 'back in the game'. Financial Times, 19. November 2010, abgerufen am 20. Dezember 2017 (englisch).
  12. BBC - Delivering Quality First - Inside the BBC. Abgerufen am 20. Dezember 2017 (britisches Englisch).
  13. Etablierte Unternehmen scheitern an der Digitalisierung - Management Circle Blog. In: Management Circle. 26. Februar 2016 (management-circle.de [abgerufen am 20. Dezember 2017]).
  14. Kaschny, M., Nodlen, M., Schreuder, S.: Innovationsmanagement im Mittelstand: Strategien, Implementierung, Praxisbeispiele. Springer Gabler, Wiesbaden 2015, S. 3–6.
  15. TCI Transformation Consulting International GmbH. Abgerufen am 20. Dezember 2017.
  16. Rouse, W.B, Baba, M.: Enterprise transformation. In: Communications of the ACM. Band 49, 2016, S. 67 - 72.