Supply-Chain-Management

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Gegenstand des Supply-Chain-Managements sind komplexe und dynamische Lieferanten- und Kundennetzwerke.[1]

Supply Chain Management (SCM) ist ein prozessorientierter Managementansatz, der alle Flüsse von Rohstoffen, Bauteilen, Halbfertig- und Fertigprodukten und Informationen entlang der Wertschöpfungskette/Lieferkette (Supply Chain) vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden umfasst und das Ziel der Ressourcenoptimierung für alle an der Supply Chain beteiligten Unternehmen verfolgt.[2]

Inhaltsverzeichnis

Grundlagen[Bearbeiten]

Durch die Tendenz zur Konzentration auf Kernkompetenzen (Outsourcing, verringern von Arbeitsteilung innerhalb des Unternehmens und somit der Fertigungstiefe) entwickeln sich zunehmend arbeitsteiligere Lieferketten.[3] Scharfer Wettbewerb in globalen Märkten, kurze Produkteinführungszeiten (Time-to-Market), kurze Produktlebenszyklen und hohe Kundenerwartungen haben Lieferketten ins Zentrum betriebswirtschaftlicher Entscheidungen gerückt.[4]

Im Ergebnis konkurrieren auf den jeweiligen Zielmärkten nicht vertikal integrierte Einzelhersteller, sondern stattdessen komplex strukturierte alternative Lieferketten, die sich aus verbundenen, aber unabhängigen Unternehmen zusammensetzen.[5] Wettbewerbsvorteile erlangen solche dezentral organisierten Systeme insbesondere durch eine marktadäquate Konfiguration ihrer Struktur sowie durch eine überlegene Koordination und Integration der autonom gesteuerten Aktivitäten in der Lieferkette. Diese Überlegung hat zum Supply-Chain-Management (SCM; Lieferkettenmanagement) geführt. SCM befasst sich somit – anders als die Betriebswirtschaftslehre – nicht mit dem System „Unternehmen“, sondern mit dem System „Lieferkette“.

Die besonderen Eigenschaften des Gesamtsystems „Lieferkette“ ergeben sich aus dem spezifischen dynamischen Zusammenwirken der Lieferkettenglieder. Diese Systemeigenschaften lassen sich nicht aus der Summe der Eigenschaften der beteiligten Einzelglieder ableiten, vielmehr treten als Ergebnis komplexer dynamischer Prozesse neue Eigenschaften des Gesamtsystems hervor (Emergenz). Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem SCM stützt sich deshalb, was die formal/mathematische Seite anbelangt, stark auf die Erkenntnisse der Systemtheorie sowie der Chaos- und Komplexitätsforschung. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht finden bei der Analyse von SCM-Problemstellungen insbesondere Erklärungsansätze der neuen Institutionenökonomik (Transaktionskostentheorie, Theorie der Verfügungsrechte, Prinzipal-Agent-Theorie) sowie der Ressourcenorientierung (resource-based view) Anwendung. Ein anderer Ansatz zur Beschreibung des Systems Lieferkette ist die Beziehungsorientierung (relational view), die sich aus der Ressourcenorientierung entwickelt hat.[6][7][8]

Definition[Bearbeiten]

Erstmals wurde der Begriff von den Beratern Oliver und Webber verwendet.[9] Oliver war zu der Zeit der verantwortliche Partner in London bei Booz für Operations Management. Er hatte die Grundidee und Partsch setzte sie als Projektleiter bei Landis & Gyr in Zug (Schweiz) im Jahre 1981 um. Dies war zugleich das erste offizielle Supply-Chain-Management-Projekt der Welt. Dabei entwickelte Partsch auch die gesamte Analyse-Methodik.

Es existieren zahllose Definitionen des Supply-Chain-Managements, von denen sich bislang keine endgültig durchsetzen konnte.[10] Eine frühe, flussorientierte Definition stammt von Cooper und Ellram (1990). Demnach ist Supply-Chain-Management ein integrativer Ansatz, um den Gesamtfluss eines Absatzkanals vom Lieferanten bis zum Endkonsumenten zu steuern.[11] Eine mehr auf das Netzwerk gerichtete Definition stammt von Harland (1996). Demnach ist Supply-Chain-Management das Management eines Netzwerks miteinander verbundener Betriebe, die an der letztlichen Bereitstellung von Produkt- und Dienstleistungspaketen beteiligt sind, die vom Endkunden angefordert werden.[12]

Der Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) definiert Supply-Chain-Management wie folgt (eine deutsche Übersetzung dieser Auffassung wird auch eingangs in diesem Artikel verwendet):

“Supply chain management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third party service providers, and customers. In essence, supply chain management integrates supply and demand management within and across companies.”[13]

Trotz der Vielzahl an Definition sind ihnen häufig bestimmte Eigenschaften gemein; sie beruhen auf Begriffen wie Koordination und Integration, sie betonen die Harmonisierung von Abläufen zwischen den Mitgliedern der Lieferkette und sie stellen funktionsübergreifende Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt, um Wertschöpfung für die gesamte Lieferkette zu erzielen.[14]

Seit längerer Zeit gibt es auf nationaler und internationaler Ebene Bestrebungen, einen Standard für die Supply Chain zu definieren. Hier hat sich die nonprofit Organisation des "Supply Chain Council" hervorgetan, die mit dem SCOR-Modell einen international anerkannten Standard entwickelt hat, um die Supply Chain Funktionen nach einheitlichen Kriterien zu strukturieren und damit auch bewerten zu können. "Supply Chain Council is a global nonprofit organization whose sole focus is to help our member organizations make dramatic and rapid improvements in supply chain processes. We established and regularly update the supply chain world's most widely accepted framework for evaluating and comparing supply chain activities and performance, the Supply Chain Operations Reference (SCOR®) model." (s. weblinks)

Abgrenzung von der Logistik[Bearbeiten]

Hauptartikel: Logistik

SCM und Logistik werden gelegentlich synonym verwendet. In der Tat zielen SCM wie Logistik auf die Gestaltung von Objektflüssen (Güter, Informationen, Werte) entlang der Prozessstufen der Lieferkette, wobei sie auf eine Steigerung des (End-)Kundennutzens (Effektivität) und auf eine systemweite Verbesserung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses (Effizienz) zielen.

Insbesondere bei Transport und Lagerhaltung im Unternehmen macht der Übergang zum modernen Supply-Chain-Management einen qualitativen Sprung. Während die Logistik die Objektflüsse weitgehend unabhängig von institutionellen Fragestellungen betrachtet, bezieht das SCM die Strukturierung und Koordination autonom agierender unternehmerischer Einheiten in einem Wertschöpfungssystem explizit in die Analyse ein. Das SCM betont somit in Abgrenzung zur Logistik den interorganisationalen Aspekt der logistischen Management-Aufgabe. Das Supply-Chain-Management kann vielmehr als ein neuer Ansatz der Betriebswirtschaftslehre angesehen werden, der sich auch über die Grenzen des Betriebes erstreckt. Er beinhaltet nicht nur die Logistik, sondern alle anderen Felder der Betriebswirtschaftslehre z. B. Marketing, Produktion, Unternehmensführung, Unternehmensrechnung und Controlling.

Herbert Kotzab schreibt in seinem Beitrag Zum Wesen von Supply Chain Management vor dem Hintergrund der betriebswirtschaftlichen Logistikkonzeption[15] über die Thematik und vergleicht den deutschen Ansatz der betriebswirtschaftlichen Logistikkonzeption mit dem des Supply-Chain-Managements. Demnach umfasste der deutsche Ansatz bereits ein ganzheitliches Management entlang der gesamten Wertschöpfungskette, bevor es die englische Betitelung supply chain management annahm.

Die Autoren Paul Larson und Arni Halldórsson erörterten in ihrem Artikel Logistics versus supply chain management: an international survey aus dem Jahre 2004 die Thematik. Sie gehen der Fragestellung nach, ob die Gebiete Logistik und Supply-Chain-Management eine Vereinigungsmenge oder eine Schnittmenge darstellen, oder ob sie gar disjunkt sind. Gemäß der von Larson und Halldórsson formulierten und in der Praxis vorherrschenden „unionistischen“ Perspektive auf das Supply-Chain-Management ist dieses „breit“ und „tief“ und Logistik nur ein Bestandteil von SCM.[16]

„Breite“ und „Tiefe“ des Supply-Chain-Managements[Bearbeiten]

SCM ist breit, da es unterschiedliche Geschäftsfunktionen verzahnt, darunter Logistik, Fertigung, Rechnungswesen und Forschung und Entwicklung. Durch diese breite Betrachtung verschwimmen die Grenzen zwischen den traditionellen Geschäftsfunktionen und SCM.[17]

SCM ist tief, da es die strategische, taktische und operative Phase des Managements umfasst:[18]

  • Die erste Phase wird als strategisches Supply-Chain-Management bezeichnet. Sie ist durch Unternehmensentscheidungen mit langfristigen Auswirkungen gekennzeichnet. Hierzu zählen Entscheidungen bezüglich Auslagerung (outsourcing), Lieferantenwahl und Standortplanung für Lager und Fabriken.[19] Wesentlich in dieser Phase ist die Auswahl einer passenden Supply-Chain-Strategie entsprechend den Produkt- und Marktanforderungen. Um diese Bedeutung und die Bedeutung des Supply-Chain-Engineerings in dieser Phase zu betonen, wird sie auch Supply-Chain-Strategie- oder -Design-Phase genannt.[20]
  • Die zweite Phase wird als taktisches Supply-Chain-Management bezeichnet. Vorbestimmt durch das in der vorhergehenden Phase festgelegte Design werden hier Entscheidungen mit einem Zeithorizont zwischen einem Vierteljahr und einem Jahr getroffen. Dieser kürzere Zeitrahmen erlaubt bessere Vorhersagen als Grundlage für die Entscheidungen. Hierzu zählen Entscheidungen bezüglich Bestandspolitik, Fertigungsmenge, Beziehungen der zu versorgenden Märkte und Orte, von denen beschafft werden soll. Diese Phase wird auch als Supply-Chain-Planungsphase bezeichnet, da hier Fertigungspläne erstellt werden.[20]
  • Die dritte Phase wird als operatives Supply-Chain-Management bezeichnet. Sie ist durch Unternehmensentscheidungen in einem Zeitrahmen auf Tages- bis Wochenbasis gekennzeichnet, in dem kaum Unsicherheit über Nachfrageinformationen besteht. Das Supply-Chain-Design aus der ersten Phase und die Pläne aus der zweiten Phase werden als gegeben hingenommen, um in dieser Phase nun eingehende Kundenaufträge angemessen zu handhaben.[21] Zu typischen Entscheidungen in dieser Phase zählen jene über Ablaufplanung, Picklisten, Verladung und Beziehungen zwischen Bestellung und Bestand.

Peitscheneffekt[Bearbeiten]

Illustration des Peitscheneffekts: Der Endkunde gibt eine Bestellung auf (Peitschenschlag) und in vorgelagerte Richtung schaukeln sich die Bestellschwankungen immer weiter auf

Eine bekannte Beobachtung im SCM stammt von Procter & Gamble: Bei der Betrachtung der Bestellungen für Windeln, deren Nachfrage vom Endverbraucher aufgrund des täglichen Bedarfs der Säuglinge recht konstant verläuft, fiel dem Unternehmen auf, dass die Bestellzahlen im Einzelhandel - und noch stärker im Großhandel - schwanken. Am stärksten pflanzten sich diese Schwankungen zu den Lieferanten der Materialien fort, die in den Windeln verarbeitet werden.[22] Dieses Phänomen der Aufschaukelung von Bestellschwankungen in vorgelagerter Richtung der Lieferkette tritt in vielen Branchen auf und wird als Peitscheneffekt (engl. bullwhip effect) bezeichnet. Es ist für das SCM derartig bedeutend, dass es auch als „erstes Gesetz dynamischer Lieferketten“ (first law of supply chain dynamics) bezeichnet wurde.[23] Es lassen sich insbesondere vier Ursachen für den Peitscheneffekt identifizieren:[24]

  1. Verarbeitung von Nachfragesignalen: Hierbei wird die beobachtete Nachfrage als Signal für die zukünftige Nachfrage aufgefasst, was oft jedoch nicht der Fall ist.
  2. Auftragsbündelung: Aufgrund von Transaktionskosten ist eine Bestellung in jeder Periode oft nicht wirtschaftlich, sodass sich eine Bündelung von Aufträgen lohnt. Dies führt zu Prognoseproblemen in vorgelagerte Richtung der Lieferkette.
  3. Engpasspoker: Ein Lieferant rationiert proportional zu den Bestellungen seiner Kunden aufgrund eines Lieferengpasses die Lieferungen, wodurch die Kunden zur Erhöhung ihrer Ration mehr bestellen als sie benötigen.
  4. Preisschwankungen: Vermutet ein Abnehmer steigende Preise, so ist damit zu rechnen, dass die derzeitige Nachfrage steigt und sich der Abnehmer Vorräte anlegt, die nicht auf die aktuelle Nachfragesituation abgestimmt sind.

Es wurden zahlreiche Gegenmaßnahmen vorgeschlagen, von denen der gemeinsame Zugriff auf Informationen über Bestellzahlen durch alle Mitglieder der Lieferkette eine bedeutende Rolle einnimmt.

Typische Problemstellungen des Supply-Chain-Managements[Bearbeiten]

Charakteristische Problemstellungen des Supply-Chain-Managements sind beispielsweise:

  • Kooperation und Wettbewerb zwischen den Mitgliedern einer Supply Chain (können dezentral gesteuerte Supply Chains wettbewerbsfähiger sein als vertikal integrierte Wettbewerber – und warum?)
  • Allokation von Leistungsprozessen und Dispositionsrechten sowie von Kosten- und Finanzierungslasten bzw. -risiken und die Verteilung von Wertschöpfungsanteilen in der Supply Chain
  • Konfiguration der Prozessstrukturen in der Supply Chain
  • Nutzung und Ausgestaltung alternativer Koordinationsformen: bspw. durch zentrale Planung mittels zweckmäßig konstruierter Anreizsysteme und abgestimmten Zielen, Performance Management und Performance Measurement Systemen, durch systemweite Informationstransparenz oder durch unternehmensübergreifendes, organisatorisches Lernen mit entsprechender Verhaltensanpassung der autonom handelnden Einheiten
  • Abbau von Fehlerquellen und Störpotentialen an den Schnittstellen der Supply-Chain-Glieder (Qualitätsmanagement); Robustheit der Supply Chain gegen Störungen
  • Bewältigung der Nachteile ungleich verteilten Wissens und verzerrter Informationsausbreitung in der Supply Chain (Informationsasymmetrien); beispielhaft durch den so genannten Peitscheneffekt (bullwhip effect) zum Ausdruck gebracht
  • Ganzheitliches Bestandsmanagement für mehrstufige Lagerhierarchien (Echelon Inventory Planning)
  • Bewältigung von Komplexität und Variantenvielfalt in der Supply Chain (insbesondere Postponement und Entkopplungspunkt)

Praktische Umsetzung des Supply-Chain-Managements[Bearbeiten]

Als früher Ausdruck der Hinwendung der Industrie zu SCM-Konzepten kann die etwa 1980 einsetzende Just-in-time-Produktion (JIT) angesehen werden. JIT zielt auf eine zeitlich eng koordinierte Kopplung der Produktionsprozesse von Hersteller und Lieferant. Besondere Beachtung fand dieses Konzept in der Automobilindustrie. Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung des JIT-Gedankens waren neben der gezielten Flexibilisierung und qualitativen Stabilisierung der Leistungsprozesse auf der Lieferseite insbesondere die logistische Kopplung der Produktionsprozesse von Lieferant und Hersteller über die Verbrauchsermittlung, unter weitgehendem Verzicht auf Lagerbestände als Problempuffer, sowie unter Verwendung standardisierter Ladungsträger und Prozesse. Exemplarische Bedeutung hat in diesem Zusammenhang die aus Japan kommende Kanban-Steuerung erlangt (Pull-Prinzip in der Produktionssteuerung).

Im Handel und in der Konsumgüterindustrie manifestiert sich das Supply-Chain-Management insbesondere als Teil des Efficient-Consumer-Response-Konzeptes (ECR). Hierbei handelt es sich um eine branchenweite Initiative zur optimalen Angebotsstruktur für Konsumenten in Handelshäusern bei gleichzeitiger Rationalisierung von Supply-Chain-Prozessen. Das Konzeptgebäude stützt sich auf ein Set spezifischer Basistechnologien (z. B. Barcodes, Standards für den elektronischen Datenaustausch), logistischer Standardprozesse (z. B. Cross-Docking, Vendor Managed Inventory oder Co-Managed Inventory) und einen Prozess marketingorientierter Angebotsoptimierung: Category Management, die in einem übergreifenden gemeinsamen Planungsprozess (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) verknüpft sind.

Eine branchenübergreifende Initiative maßgeblicher Großunternehmen hat mit der Erarbeitung des „Supply-Chain Operations Reference“-Modells (SCOR-Modell) die Grundlage für die modellhafte Darstellung, die Leistungsmessung und den Leistungsvergleich sowie für das Reengineering von Supply-Chain-Prozessen geschaffen. Das SCOR-Modell will die Kommunikation über Supply-Chain-Strukturen und Supply-Chain-Prozesse zwischen den beteiligten Unternehmen erleichtern, indem es einen allgemeinen begrifflichen und konzeptionellen Bezugsrahmen hierfür schafft.

Zunehmenden Einsatz finden spezifische Software-Systeme, die auf die operative Planung und Steuerung der Supply-Chain-Aktivitäten gerichtet sind. Diese Systeme werden bspw. als Advanced Planner and Optimizer (APO), APS-System (Advanced Planning and Scheduling) oder auch als ERP-II-Systeme bezeichnet. Als Betreiber solcher Planungssysteme bieten sich insbesondere große elektronische Marktplätze an.

Supply-Chain-Management-Software tendiert neuerdings dazu, den Zustand der Lieferkette nahezu in Echtzeit darzustellen. Dazu werden die Güter entlang der Kette an bestimmten Übergabepunkten mit Hilfe von BDE-Systemen erfasst. Dies kann z. B. durch Scannen eines individuellen Barcodes oder durch Lesen eines RFID-Tags erfolgen. Durch die Möglichkeit der Verknüpfung dieser Echtzeitdaten mit im System hinterlegten Sollzeiten besteht die Möglichkeit, mit Hilfe eines Supply Chain Event Management (SCEM) gezielt in das Logistiksystem eingreifen zu können.

In letzter Zeit wird zunehmend auch die explizite Betrachtung finanzieller Aspekte des SCM im Rahmen der Supply-Chain-Finanzierung diskutiert. Hierbei geht es darum, das Anlage- und Umlaufvermögen in Supply Chains so zu finanzieren, dass die Kapitalkosten der beteiligten Unternehmen minimiert wird.

Grenzen des Supply-Chain-Managements[Bearbeiten]

Die Transportkosten sind durch die Liberalisierung und das Ausflaggen gesunken, daher spielt der Transportaufwand pro Volumen- oder Masseneinheit oft keine Rolle in der Planung. Besonders JIT-Systeme erzeugen aber zwei wesentliche Probleme in der Praxis:

  • durch KEP-Dienste und kleinteilige Lieferungen überlastete Docks und Laderampen
  • durch lange und häufige Transportvorgänge verletzliche Strukturen (Verkehrsstaus, Streiks, Naturgewalten, …)

Telematik-Systeme können hier die Symptome lindern ohne allerdings die auslösenden Probleme zu kurieren. Abhilfe schaffen klare Vorgaben, die Druck zur Kooperation unter den Zulieferern ausüben und eine Risikominimierung durch Einführung zusätzlicher Kriterien bei der Planung der Wertschöpfungskette. Regionale Zukäufe verringern die Latenzzeiten, erhöhen also die Regelbarkeit des Systems und vermindern das Risiko langer Transportwege.

  • Die Praxis straft alle Theorie. Mangelnde Absprache zwischen Auftraggeber und Lieferer, fehlende und falsche Spezifikationen führen zu immensen Schadensfällen im Feld/beim Kunden. Oder unabgestimmte höhere Abrufe können nicht bedient werden und führen zum Bandabriss.

Verträge zur Optimierung der kompletten Supply Chain[Bearbeiten]

Das ultimative Ziel des SCM ist die Effizienzoptimierung der Lieferkette. Hier kommen mehrere Verfahren zum Einsatz, um das Inventarrisiko zwischen den Beteiligten aufzuteilen und so den Profit der gesamten Lieferkette zu erhöhen. Wenn z. B. der Hersteller eines saisonabhängigen und sich im Trend immer wieder verändernden Produktes (z. B. modische Bekleidungsstücke) einen Einzelhändler beliefert, trägt der Einzelhändler das gesamte Risiko von Leftovers (nicht verkaufter Ware). Diese Ware kann er zwar in der nächsten Saison oder auf einem Sekundärmarkt zu einem reduzierten Preis anbieten, jedoch entstehen dadurch Opportunitätskosten für den geschmälerten Gewinn je verkaufter Einheit. Es kann natürlich auch sein, dass der diskontierte Verkaufspreis unter dem Beschaffungspreis des Einzelhändlers liegt, weshalb der Einzelhändler sogar einen realen Verlust je unverkaufter Produkteinheit erleidet, die er dann später verbilligt anbieten muss. Es ist anzunehmen, dass der Hersteller seine Waren in einem eigenen Laden verkaufen will und so die Gewinnoptimierung der Lieferkette im Fokus hat. Nun können verschiedene Verfahren in Form von Verträgen zwischen Herstellern und Händlern zum Einsatz kommen, um den Gewinn der Lieferkette und den aller Beteiligten zu steigern.

Rückkaufvereinbarung[Bearbeiten]

Einer dieser Verträge ist der Buy-Back-Vertrag, eine Rückkaufvereinbarung. Bei einer Rückkaufvereinbarung erklärt sich der Hersteller bereit, alle unverkauften Produkteinheiten des Händlers für einen Bruchteil des Beschaffungspreises zurückzukaufen. So kann der Händler eine größere Order des Herstellers bestellen und dennoch ein niedrigeres Risiko von Leftovers genießen. Es gibt mehrere Möglichkeiten, warum der Hersteller einem Buy-Back-Vertrag zustimmen könnte. Zum Beispiel könnte der Hersteller die unverkaufte Ware zurückkaufen wollen, um sein Markenimage zu schützen. Als Hersteller von Designerware will man den Kunden das Gefühl geben, dass die Ware etwas besonderes ist und sie populär ist, um den hohen Preis zu rechtfertigen. Dieses Ziel ist aber nur schwer zu erreichen, wenn gerade diese Kunden am Ende der Saison diese Produkte mit den Niedrigpreisetiketten in den Schaufenstern sehen. Des Weiteren entstehen durch solche Verkäufe am Ende der Saison so genannte „strategische Käufer“, die zwar das Geld haben, um während der Saison die Ware zu kaufen, aber gezielt bis zum Ende der Saison warten, um die Produkte dann verbilligt zu kaufen.

Revenue-Sharing-Vertrag[Bearbeiten]

Eine weitere Vertragsart ist das Revenue Sharing. Bei diesem Vertrag verkauft der Hersteller dem Händler die Ware zu einem verbilligten Beschaffungspreis und als Ausgleich beteiligt der Händler den Hersteller am Gewinn aus dem Verkauf der Ware. Zu einem großen Einsatz dieses Verfahrens ist es in der Videoverleih-Industrie gekommen. Früher haben die Filmstudios den Videotheken die Videos für je 60 bis 70 USD verkauft und die Videotheken durften den gesamten Gewinn behalten. Deshalb mussten die Videotheken bei einer normalen Leihgebühr das Video ca. 20 mal verleihen, bis sich diese Investition amortisiert hatte. Dies führte dazu, dass die Händler bei Filmen nur eine geringe Anzahl an Videos gekauft haben, da die Nachfrage bei neuen Videos in der Regel anfangs sehr hoch ist, später jedoch sehr schnell zu sinken beginnt. Dieser Engpass zwischen Nachfrage und Angebot führte dazu, dass die Kunden sich nach anderen Möglichkeiten zur schnellen Verfügbarkeit neuer Filme umsahen und sie daraufhin z. B. zu Pay-TV Kanälen gewechselt sind. Da die Kosten zur Herstellung eines Videotapes sehr niedrig sind, war es zur Optimierung der gesamten Supply Chain naheliegend, den Videotheken zusätzliche Videotapes zur Verfügung zu stellen. Dies führte zu einer Reduzierung des Beschaffungspreises auf 8 USD, jedoch mussten die Händler den Studios nun einen 50 %igen Anteil am Gewinn abgeben. Dadurch hat sich die Amortisation auf weniger als sechsmaliges Verleihen reduziert und es wurde lukrativ für die Videotheken, mehr Tapes von den Studios zu kaufen. Diese Erhöhung der Verfügbarkeit wurde dann in den USA genutzt für die „Guaranteed to be there“ und „Go home happy“ Marketing-Kampagnen.

Quantity flexibility contract[Bearbeiten]

Bei diesem Vertrag bestellt der Händler eine Menge Q vom Hersteller und kann, nachdem die Saison angefangen hat und er durch die anfänglichen Verkäufe die Saisonnachfrage einschätzen kann, die Bestellmenge beim Hersteller zu einem bestimmten Prozentsatz nach oben oder unten korrigieren. Dabei erhält er den vollen Beschaffungspreis je zurückgegebener Ware vom Hersteller zurück.

Options Contract[Bearbeiten]

Bei diesem Vertrag kann der Händler beim Hersteller, unter Nachfrageungewissheit, eine gewisse Anzahl an Optionen vor der Saison kaufen. Dabei ist der Preis je Option ein Bruchteil des eigentlichen Beschaffungspreises, z. B. werden nur die Produktionskosten des Herstellers durch den Optionspreis abgedeckt. Daraufhin hat er später, wenn der Händler die wahrscheinliche Nachfrage berechnen kann, die Möglichkeit, diese gekaufte Anzahl an Optionen beim Hersteller für einen zusätzlichen Betrag (in der Regel die Differenz zwischen dem eigentlichen Beschaffungspreis und dem Optionspreis) zu aktivieren. Der Händler bekommt dann die Menge an Produkten für seine Anzahl an aktivierten Optionen von dem Hersteller geliefert. Für nicht aktivierte Optionen entstehen keine zusätzlichen Kosten für den Händler. Bei dieser Art von Vertrag wird das Risiko von Leftover-Kosten für den Händler reduziert und der Hersteller muss nicht befürchten, auf den Produktionskosten seiner Produkte sitzen zu bleiben, falls der Händler die Order widerruft.

Sustainable Supply-Chain-Management[Bearbeiten]

Sustainable Supply-Chain-Management (SSCM) ist ein unternehmensübergreifender Managementansatz zur Steuerung der Güter- und Informationsflüsse in einer Lieferkette mit dem Ziel nachhaltiger Entwicklung (engl. sustainable = nachhaltig).

Definition[Bearbeiten]

Das SSCM geht aus dem Ansatz des Supply-Chain-Management hervor.[25] Es setzt sich demnach mit dem Management von Informations-, Kapital- und Ressourcenflüssen sowie mit der Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen einer Wertschöpfungskette auseinander und entwickelt dieses in verschiedener Hinsicht weiter.

Zunächst orientiert sich ein SSCM an der nachhaltigen Entwicklung, berücksichtigt also Ökologie, Ökonomie und Gesellschaft. Diese Kriterien lassen sich aus Ansprüchen der Stakeholder, wie etwa der Kunden, ableiten.[26] Durch die Anpassung seines Zielsystems strebt das SSCM danach, die konventionelle Lieferkette nachhaltig zu gestalten.[27] Wichtig dabei ist, dass alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit gleichermaßen beachtet werden.[28] Des Weiteren unterscheidet sich das SSCM vom konventionellen SCM durch sein erweitertes Blickfeld auf die Lieferkette. Für ein nachhaltiges Supply-Chain-Management spielt sowohl die Herkunft von Produkten als auch deren Nutzung und Entsorgung nach dem Verkauf eine Rolle.[29]

Grundlagen[Bearbeiten]

Hintergründe für (S)SCM[Bearbeiten]

Im Zuge der Globalisierung seit Mitte des 20. Jahrhunderts veränderte sich das Verhalten von Unternehmen stark. Aufgrund des Abbaus von Handelsbarrieren, der Verknüpfung von Märkten und zunehmender technologischer Innovationen wurden Leistungserstellungsprozesse von Produkten und Dienstleistungen vermehrt global umverteilt oder beschafft.[30]

Diese Entwicklung findet verstärkt in Entwicklungs- und Schwellenländern statt. Hintergrund ist, dass die dort oft fehlende oder schwach durchgesetzte staatliche Gesetzgebung hinsichtlich der sozialen und ökologischen Rahmenbedingungen in einem Kostenvorteil für fokale Unternehmen resultiert. Sie führt dabei nicht nur zu einer Zunahme und ausgeprägteren Verzweigung sowie erhöhten Komplexität von Lieferketten, sondern auch zu einer Auslagerung von Kontrolle und Wissen „über einzelne (Vor-)Stufen der Herstellung eines Produkts“ an Zulieferer.[30] Im Hinblick auf das SSCM verlangt eine solche Umverteilung von Wissen und Kontrolle deshalb einen „unternehmensinternen und -übergreifenden Wissensaustausch“ über Nachhaltigkeit, um die negativen Effekte von unternehmerischen Aktivitäten in der Supply Chain auszugleichen. Um eine solche Anforderung zu erfüllen, bedarf es einer lieferkettenübergreifenden Kooperation.[30] Aus diesen Gründen kann eine nachhaltige Strategie nicht isoliert von einem Unternehmen verfolgt werden, sondern es bedarf der Abstimmung mit den übrigen Mitgliedern der Lieferkette.

Notwendigkeit von SSCM[Bearbeiten]

Für die Implementierung eines SSCM durch ein Unternehmen gibt es verschiedene Auslöser. Zum einen wächst der Druck von außen, durch die Stakeholder, die ein nachhaltiges Verhalten des Unternehmens insbesondere in Bezug auf ökologische und soziale Belange fordern, und durch den Zwang, sich an veränderte Umweltbedingungen anzupassen. Zum anderen können sich Firmen Kostenvorteile und Chancen auf Wettbewerbsvorteile versprechen.[31] Entsprechende Unternehmensstrategien sind zentrale Aspekte, um die zukünftige Entwicklung und Wettbewerbsfähigkeit des jeweiligen Unternehmens zu sichern. Maßnahmen werden von Unternehmen häufig jedoch eher als Reaktion auf Druck und Anreize denn aufgrund eines proaktiven Herangehens an Nachhaltigkeitsprobleme durchgeführt.[31]

Zu den wichtigsten Stakeholderanforderungen für ein SSCM zählen gesetzliche Regelungen zu Umweltschutz, Produktqualität und Arbeitsbedingungen, die weltweit in Schärfe der Vorgaben und Kontrolle der Einhaltung unterschiedlich sein können.[32] Ein besonders hoher Druck geht hierbei von Umweltgesetzen aus.[31] Eine zunehmende Bedeutung erhält auch die Gruppe der Kunden. Aufgrund der wachsenden Sensibilisierung der Verbraucher wird bei Kaufentscheidungen auf Transparenz und auf den verantwortungsvollen Umgang mit der Natur und sozialen Aspekten durch das Unternehmen entlang des gesamten Produktlebenszyklus geachtet.[33] Schließlich gewinnen auch sonstige Stakeholder aus der Gesellschaft, etwa Nichtregierungsorganisationen, die sich für umwelt- oder sozialverträgliche Praktiken in Unternehmen engagieren, an Einfluss.[32]

Steigende Kosten durch umweltverschmutzende Praktiken entlang der Lieferkette, die etwa durch die Entsorgung von Produktionsabfällen oder Deponiegebühren entstehen, zwingen das Unternehmen, ebenso nach nachhaltigen Alternativen für Produktionsverfahren und Transport zu suchen. Auch die drohende Erschöpfung wichtiger natürlicher Ressourcen, insbesondere fossiler Brennstoffe, sowie die Änderung der Hintergrundbedingungen für Produktion und Transport durch den Klimawandel üben Druck auf Unternehmen aus.[34]

Anreize zur Einführung eines SSCM bieten sich für ein Unternehmen zunächst in einer Imageaufbesserung durch ökologisch- oder sozialverträgliches Handeln.[35] Von Bedeutung sind darüber hinaus mögliche finanzielle Vorteile, die durch eine nachhaltige Umorganisation der Lieferkette entstehen. Beispiele hierfür sind sinkende Verpackungskosten durch verminderten Materialverbrauch oder geringere Arbeitskosten aufgrund höherer Motivation und geringerer Krankheitsraten infolge besserer Arbeitsbedingungen.[36] Schließlich kann ein nachhaltiges SCM einen strategischen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten und konkurrierenden Lieferketten darstellen, beispielsweise durch die mit SSCM verbundene Entwicklung gemeinsamer Routinen, Ressourcen, Fähigkeiten und gemeinsamen Wissens.[37][33]

Diese Ansprüche und Anreize an ein Unternehmen, ein SSCM zu betreiben, berühren insbesondere große fokale Unternehmen einer Lieferkette, da diese aufgrund ihres hohen Einflusses besonders befähigt sind, nachhaltige Strategien durch Druck auf Lieferanten und durch die Neugestaltung der Lieferbeziehungen (Transportmittel, Standorte oder Routenplanung), durchzusetzen sowie häufig im Mittelpunkt der öffentlichen Aufmerksamkeit stehen.[26]

Hindernisse der Implementierung eines SSCM[Bearbeiten]

Verschiedene Aspekte können jedoch hinderlich für die Einführung eines SSCM sein. Häufig fehlt es Unternehmen zunächst an Know-how oder relevanten Ressourcen.[31] Auch bedeutet die firmenübergreifende Umgestaltung unter Koordinierung aller beteiligten Unternehmen der gesamten Lieferkette einen hohen organisatorischen Aufwand, der umso höher ist, je länger und komplexer die Supply Chain ist. Dabei müssen mögliche Mängel in der Kommunikation zwischen den Teilnehmern ebenfalls berücksichtigt werden. Diese Aktivitäten führen häufig zu hohen finanziellen Belastungen.[26] Diese hohen Investitions- und Implementierungskosten müssen bereits vor Beginn der Nutzung des SSCM aufgewendet werden, wohingegen die Erträge erst mittel- bis langfristig anfallen.[31]

Darüber hinaus herrschen häufig Unsicherheiten über die möglichen Kosten und Nutzen. So besteht etwa Skepsis darüber, ob tatsächlich Kosten für Ressourcen eingespart werden können oder es herrscht Unklarheit, inwieweit Kunden ein soziales Engagement und Umweltschutz des Unternehmens wertschätzen würden. Tatsächlich fehlt bei den Kunden oftmals die Zahlungsbereitschaft für Umweltschutz.[31] Damit ein Unternehmen ein SSCM einführt, müssen der Druck oder die Anreize also bedeutend sein, um die zu erwartenden Nachteile zu kompensieren.

Im Allgemeinen ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmen Umwelt- und soziale Aspekte berücksichtigt, umso geringer je kleiner das Unternehmen ist. Ein Grund dafür ist, dass kleinere Unternehmen nicht so stark in der Öffentlichkeit stehen. Der Einfluss und somit auch die Fähigkeit, durch ihre Handlungen Schaden anzurichten oder zu verhindern, werden bei kleinen und mittleren Unternehmen als gering eingeschätzt.[31]

Probleme können darüber hinaus durch fehlenden Rückhalt in den betreffenden Unternehmen entlang der Lieferkette auftauchen. Für die Umsetzung eines SSCM ist das Engagement einzelner Manager nicht ausreichend. Firmenübergreifend und auch jeweils unternehmensintern muss ein breiter Konsens und die Unterstützung des oberen Managements gegeben sein. Auf niedrigerer Ebene sind hierfür Schulungen und Anreizsysteme für Mitarbeiter hilfreich.[27]

Um eine Lieferkette nachhaltig zu gestalten, sollten alle Aktivitäten im Bereich der Schnittmenge zwischen ökonomisch-, ökologisch- und sozial-vorteilhaften Ergebnissen liegen. Es darf also kein Schaden für Umwelt oder Gesellschaft entstehen, gleichzeitig sollte die langfristige Existenz durch finanzielle Stabilität gesichert sein.[27] In der Praxis ist dies schwer durchzusetzen, da die Auswirkungen einer Handlung nicht immer klar sind. Darüber hinaus sind Zielkonflikte zu erwarten, so kann etwa eine sozial vorteilhafte Aktivität auch ökonomische Schäden für das Unternehmen nach sich ziehen. Oftmals gibt es keine optimale Lösung und Kompromisse werden eingegangen, die überwiegend den ökonomischen Aspekt vertreten.[38] Aufgrund möglicher Vorbehalte einzelner Angehöriger der Supply Chain gegenüber einem SSCM stellt sich in der Praxis die Notwendigkeit eines Monitoring, um sicherzustellen, dass Produkte und Prozesse entlang der Lieferkette tatsächlich nachhaltig sind. Auch dies ist mit einem hohen Aufwand verbunden und impliziert eine stärkere Transparenz zwischen den einzelnen Gliedern der Lieferkette.[26] Einzelne Unternehmen zögern häufig, Daten über ihre Kernprozesse und -produkte herauszugeben, so dass ein derartiges Monitoring und somit die Implementierung eines SSCM behindert werden könnte.[39]

Einbettung in die Unternehmensstrategie[Bearbeiten]

Strategieansätze[Bearbeiten]

Zur Integration der Nachhaltigkeit in den SCM-Ansatz kann zwischen drei verschiedenen Strategien unterschieden werden:[40]

Die integrierte Strategie befindet sich im Einklang mit dem traditionellen SCM, denn hierbei werden die traditionellen Kosten- und Serviceüberlegungen lediglich um soziale und Umweltbelange ergänzt. Im Mittelpunkt steht hierbei weiterhin die Erhöhung der Wertschöpfung für den Kunden. Allerdings werden nun die Kundenwünsche hinsichtlich sozialer und Umweltaspekte stärker berücksichtigt. Methoden, die bei diesem Ansatz typischerweise verwendet werden, sind z. B. reverse logistics, product stewardship oder green SCM:[40]

Bei der Angleichungsstrategie hingegen werden ökonomische, soziale und ökologische Kriterien gleich gewichtet, was zu Trade-offs zwischen den drei Dimensionen der Nachhaltigkeit führt. Im Gegensatz zur integrierten Strategie werden hier Umwelt- und soziale Aspekte daher nicht alleine deswegen berücksichtigt, weil sie vom Kunden gewünscht werden, sondern sind eigenständige Ziele der Organisation. Typische Methoden sind das Drei-Säulen-Modell oder die CSR.[40]

Demgegenüber ersetzt die Austauschstrategie das traditionelle SCM-Konzept durch einen alternativen Ansatz, um sozialen und Umweltaspekten tatsächlich gerecht zu werden. Die zugrundeliegende Idee ist, dass das Konzept des traditionellen SCM mit Nachhaltigkeit nicht zu vereinbar ist. Das Ziel des SCM, die Wertschöpfung für den Kunden möglichst effektiv und effizient zu erhöhen, hat zu einer räumlichen Distanz zwischen Produktion und Konsum geführt, welche wegen des hohen Transportaufwandes mit negativen Effekten für die Umwelt einhergeht. Bei der Austauschstrategie wird deswegen der rein gewinnorientierte SCM-Ansatz aufgegeben und u.a. stärker darauf geachtet, wie und wo produziert wird. Auch Kunden sollen demnach ihre Kriterien bei der Produktwahl überdenken. Eine mögliche Konsequenz daraus könnte sein, dass dabei statt des im SCM derzeit üblich global-to-local-Konzeptes ein local-to-local-Konzept bevorzugt wird. Beim local-to-local-Konzept finden sowohl die Produktion als auch der Konsum auf lokaler Ebene statt, d. h. die Produktion wird nicht auf die globale Ebene verlagert. Typische Methode dieser Strategie ist beispielsweise der CO2-Fußabdruck, um die Treibhausgasemissionen über den gesamten Lebenszyklus offenzulegen und ähnliche Ansätze hinsichtlich der Wasser- und Luftverschmutzung oder des Energie- und Rohstoffbedarfs.[40]

Implementierung einer SSCM-Strategie[Bearbeiten]

Um eine nachhaltige Supply Chain-Strategie implementieren zu können, bedarf es einer Vielzahl von Überlegungen. Sowohl wissenschaftliche als auch praxisorientierte Quellen gehen dabei insbesondere auf die Aspekte Risiko Management sowie die Evaluierung und Steuerung der Wertschöpfungskette ein. Diese werden als wesentliche Schritte auf dem Weg zur Einführung eines SSCM typischerweise aufgeführt.

Risk Assessment[Bearbeiten]

Um ein mögliches Risiko innerhalb der Lieferkette oder seitens der Umwelt des Unternehmens bewerten zu können, bedarf es einer Risikoanalyse des Unternehmens, seiner Wertschöpfungskette und seiner Umwelt. Dazu werden die Strategie, die Praktiken sowie die Ressourcen und Fähigkeiten, welche im Unternehmen aktuell Anwendung finden bzw. vorzufinden sind, analysiert. Aufgrund der Interdependenz von Fokalunternehmen und deren Partnern entlang der Lieferkette konzentriert sich die Analyse nicht lediglich auf das eigene Unternehmen, sondern dehnt sich auf die Partner in der Lieferkette aus. Es geht dabei darum, potentielle Konflikte innerhalb der eigenen Organisation und zwischen den Organisationen der Lieferkette zu identifizieren.[28] Dies kann beispielsweise dadurch gefördert werden, dass ein Supply Chain Manager berufen wird.[41] Zunächst sollten jedoch die Probleme im eigenen Unternehmen identifiziert, verstanden und bewältigt werden, bevor eine nachhaltige Lieferkette mit anderen Unternehmen ausgearbeitet wird. Die Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts kann Grundlage dafür sein.[41]

Weiterhin werden Umweltfaktoren des Unternehmens und deren mittel- bis langfristige Entwicklungen berücksichtigt. Dadurch werden potentielle Risiken und Möglichkeiten ausgelotet. Beispielsweise unterstützt die Betrachtung von wesentlichen Einsatzfaktoren wie Treibstoffen oder Energie der Stake- und Shareholder diese Analyse. Eine Methode hierfür kann die Szenariotechnik sein.[28]

Im Rahmen eines Leitfadens zur nachhaltigen Unternehmensführung schlägt das spanische Global Compact Netzwerk u. a. die Bewertung von Risiken vor, die von Ländern, in denen Produktionsstätten ansässig sind, oder von stark riskanten Produkten oder Wirtschaftssektoren, die mit der Unternehmung zusammenhängen, ausgehen. Außerdem bedarf es der Feststellung eines Bewusstseins des Endkonsumenten gegenüber dem Fokalunternehmen.[42][41] Eine solche Risikoanalyse ermöglicht die Einordnung von Zulieferern in Risikogruppen und die Entwicklung eines geeigneten Managementansatzes.[42]

Ziel des Risk Managements ist es, Lücken in der SCM-Strategie zu identifizieren und Ansätze zu entwickeln, um Risiken zu mindern. In Abhängigkeit von der Größe der vorgefundenen Lücken ist ein mehr oder weniger aggressives Programm notwendig.[28]

Evaluierung und Steuerung der Wertschöpfungskette[Bearbeiten]

Durch die Ermittlung von Informationen über die Glieder der Wertschöpfungskette und über mögliche Risiken aufgrund der geschäftlichen Zusammenarbeit kann das Fokalunternehmen gemeinsam mit seinen Partnern eine Strategie entwickeln und implementieren, um vorhandene Schwächen und Mängel aufzudecken und zu verbessern.

Ähnlich dem allgemein gültigen Supply-Chain-Management bedarf der nachhaltige Ansatz einer ausgeprägten Kommunikation und Kooperation zwischen dem Fokalunternehmen und seiner Supply Chain.[42] Relevant sind auch finanzielle Instrumente, die die Entwicklung von qualitätsverbessernden Programmen in Produktionsstätten in Entwicklungs- und Schwellenländerngewährleisten sollen. Dazu gehören beispielsweise die Auszahlung von Mindestlöhnen oder die Aus- und Weiterbildung der Beschäftigten und die Vermeidung von Gefahren am Arbeitsplatz.[42]

Um die Durchführung und den Erfolg eines nachhaltigen Systems entlang der Supply Chain zu gewährleisten, muss diese im Hinblick auf die Einhaltung von nachhaltigen Vereinbarungen kontinuierlich und scharf überwacht werden. Beispielsweise können Kontrollen von Partnern durch das Fokalunternehmen oder externe Institutionen durchgeführt werden.[42] Evaluierungsberichte oder andere Formen der Leistungsüberwachung ermöglichen Einschätzungen zu der nachhaltigen Performance der Supply Chain. Diese erlauben eine regelmäßige Bewertung oder Neubeurteilung der Glieder in der Lieferkette und deren Fähigkeit die Leistungskriterien des Fokalunternehmens zu erfüllen.

Zur Bewertung sind passende Methoden erforderlich. Diese sind von zentraler Bedeutung, da sie die Manager mit den Informationen versorgen, die mit dem Zuliefermanagement einhergehen. Dies umfasst etwa die Regelwerke, Kommunikationsmaterialien, Präqualifikationen von Lieferanten, Kaufleitlinien und Zulieferpartnerschaften. Dazu steht u. a. der Konformitätsansatz bereit. Dieser beinhaltet den Aufbau einer Überwachungs-/Kontrollkette, um die Herkunft von Rohstoffen und Ressourcen sowie die Bedingungen am Herkunftsort systematisch zu identifizieren. Hierzu stehen Systeme wie etwa ISO14001, SA8000, AA1000 oder Enviro-Mark zur Verfügung.[41] Alternativ steht auch der Prozessmanagement-Ansatz bereit, bei dem stärker individualisiert wird als beim Konformitätsansatz, indem eigene Umweltmanagementsysteme und Zulieferstandards entwickelt werden.[41]

Eine weitere Methode sind Balanced Scorecards. Balanced Scorecards erlauben eine Evaluierung im Hinblick auf die Aspekte: Finanzielle Perspektive (Ökoeffizienz, Finanzierung, Sozio-Effizienz), Nachhaltigkeitsperspektive (Umwelt, Kunden, Gesellschaft), Lieferketten-Perspektive (Produkte und Dienstleistungen, Planung und Strukturen, Prozesse), Bildungs- und Wachstumsperspektive (Menschen, Kooperation und Kommunikation, Informationssysteme, Technologie, Infrastruktur und Ressourcen).[28]

Aufbauend auf den Bewertungen können Entscheidungen über zukünftige Kooperationen innerhalb der Supply Chain getroffen werden. Ähnlich dem traditionellen Supply Chain Management liegen der Zusammenarbeit die Option der Begünstigung von positiv bewerteten Partnern zugrunde, wie z. B. durch längerfristige Verträge, als auch die Möglichkeit Geschäftspartnern Anreize zu geben, die Anforderungen zur Nachhaltigkeit zu erzielen, um eine Beendigung des Vertrags bei Leistungsdefiziten zu vermeiden.[42]

Die Einführung von Bewertungsinstrumenten hat zur Folge, dass die nachhaltige Entwicklung auf allen Organisationsebenen zu einer Leistungskennzahl wird und damit letztlich in die Unternehmensstrategie einbezogen wird. Die Integration der nachhaltigen Entwicklung in die Unternehmensstrategie kann dabei auch z. B. dadurch vereinfacht werden, dass ein Nachhaltigkeitsmanager ernannt wird, so dass die Verantwortung eindeutig zugewiesen werden.[41]

Methoden des SSCM[Bearbeiten]

In Abhängigkeit von dem gewählten Strategieansatz für SSCM stehen verschiedene Methoden zur Verfügung, um ein SSCM durchzuführen.

Reverse Logistics und Closed-loops Supply Chain[Bearbeiten]

Zwei Methoden des SSCM sind die Entsorgungslogistik (Reverse Logistics) und die Closed-loops Supply Chain. Rogers und Tibben-Lembke definieren die Entsorgungslogistik als: “the process of planning, implementing, and controlling the efficient, cost effective flow of raw materials, inprocess inventory, finished goods, and related information from the point of consumption to the point of origin for the purpose of recapturing value or proper disposal”[43] Die Entsorgungslogistik beschäftigt sich also mit den Planungs-, Umsetzungs- und Kontrollprozessen zu Materialfluss, Inventar, Fertigprodukten und verwandten Informationen bezüglich Verwendung, Verwertung und Entsorgung. Sie hilft dabei natürliche Ressourcen durch Recycling, Modernisierung oder Widerverwertbare Verpackungen zu schonen.[43] Gegenüber der Entsorgungslogistik bezieht die Closed-loop Supply Chain zusätzlich den gesamten Rückholungsprozess von Produkten ein, darunter die Beschaffung, das Testen, die Sortierung, Distribution und das Marketing. Sie besteht aus zwei Ketten, einer vorwärtslaufenden Kette, bei der das Produkt vertrieben wird und einer rücklaufenden Kette, durch die das Produkt zurückgewonnen wird. Ein zurückgewonnenes Produkt wird entweder auf dem primären Weg neu vermarktet, oder in einen sekundären Markt umgeleitet.[40] Reverse Logistics und Closed-loop Supply Chain setzen damit insbesondere bei der Wertschöpfung für den Kunden und dessen Wünschen hinsichtlich sozialer und Umweltaspekte an. Sie sind somit vor allem im Zusammenhang mit der integrierten Strategie zu betrachten.

Product Stewardship/Produktverantwortung[Bearbeiten]

Die Produktverantwortung bezeichnet die Verantwortung, welche Hersteller und Händler von Produkten tragen. Aus der Perspektive des SSCM bezieht sich diese insbesondere auf die Aspekte der Nachhaltigkeit von Produkten. Die Hersteller und Händler haben demnach die Verantwortung, den ökologischen Fußabdruck ihrer Produkte in Abstimmung mit ihren Partnern aus der Lieferkette möglichst gering zu halten.[40] Der Ansatz konzentriert sich mit dem Fokus auf das Produkt auf die Wertschöpfung für den Kunden und ist somit vorwiegend dem integrierten Strategieansatz zuzuordnen.[40]

Green SCM[Bearbeiten]

Green SCM bedeutet die Integration von Umweltaspekten in das SCM. Dies umfasst das Produktdesign, die Materialbeschaffung und -selektion, die Herstellungsprozesse, die Auslieferung an den Kunden sowie die Handhabung des Produktes nach dessen Nutzungsende.[44] Ziel ist es, die mit diesen Aspekten verbunden Umweltauswirkungen zu verringern. Green SCM beruht damit weiterhin auf dem Grundgedanken des SCM, die Wertschöpfung für den Kunden zu erhöhen und ist daher vor allem in der integrierten Strategie zu verorten.[40]

Drei-Säulen-Modell[Bearbeiten]

Das Drei-Säulen-Modell der nachhaltigen Entwicklung stellt die ökonomischen, ökologischen und sozialen Aspekte gleichberechtigt nebeneinander. Es beruht auf der Idee, dass die Aspekte sich gegenseitig bedingen, so dass eine nachhaltige Entwicklung nur unter Berücksichtigung aller drei Aspekte möglich ist.[45] Für das SSCM bedeutet dies, dass die Teilnehmer einer Supply Chain nicht nur hinsichtlich ökonomischer, sondern auch ökologischer und sozialer Aspekte zusammenarbeiten sollten.[40] Es ist damit die zentrale Methode der Angleichungsstrategie, welche ebendiese drei Dimensionen als gleichberechtigte Ziele verfolgt.[40]

CSR[Bearbeiten]

CSR basiert auf dem Grundgedanken, dass Unternehmen gegenüber einer Reihe von Stakeholdern Verantwortung tragen. Unternehmen verfolgen CSR aus unterschiedlichen Gründen, etwa zur Positionierung gegenüber Wettbewerbern, aus Marketinggründen oder zur Innovation. Übertragen auf die Supply Chain bedeutet dies, dass ein Unternehmen nicht nur die eigene Verantwortung gegenüber den Stakeholdern zu berücksichtigen hat, sondern zudem darauf achten sollte, inwieweit die Partner in der eigenen Lieferkette ihre Verantwortung wahrnehmen. Daneben geht aus dem CSR auch eine Verantwortung gegenüber den Partnern in der Supply Chain hervor.[46] CSR kann im Zuge der Angleichungsstrategie umgesetzt werden, da ökonomische Interessen (z. B. die der Investoren), ökologische Interessen (z. B. die der Gesellschaft, von NGOs) und soziale Interessen (z. B. die der Arbeitnehmer) der Stakeholder gleichberechtigt berücksichtigt werden.[40]

Carbon Footprint/CO2-Fußabdruck[Bearbeiten]

Der CO2-Fußabdruck ist ein Maß, um die gesamten CO2-Emissionen zu bestimmen, welche über den vollständigen Lebenslauf eines Produktes freigesetzt werden und wird üblicherweise in Tonnen an CO2 gemessen. Der CO2-Fußabdruck macht somit deutlich, welchen Schaden ein Produkt am Klima anrichtet.[40] Indem der CO2-Fußabdruck die Klimaschäden, welche mit einem Produkt einhergehen, möglichst umfassend offenlegt, liefert es eine wesentliche Informationsgrundlage im Rahmen einer Austauschstrategie, welche auch vom Kunden selbst ein Umdenken fordert.[40]

SSCM entlang der Wertschöpfungskette[Bearbeiten]

SSCM bei der Produktentwicklung[Bearbeiten]

Bei der Produktentwicklung muss ein Unternehmen im Sinne des Qualitätsmanagements (z. B. nach EN ISO 9000ff.) alle für die Produktrealisierung relevanten Anforderungen der Stakeholder an die Qualität des Produkts einbeziehen. Diese beinhalten zunehmend auch Anforderungen an eine nachhaltige Produktionsweise. Hierzu gehören ökologische Aspekte, aber auch der Dialog mit interessierten Kreisen zu sozialen Aspekten. Somit ergibt sich für Unternehmen die Notwendigkeit, ein Umweltmanagementsystem (z. B. nach EN ISO 14001) in ein Integriertes Managementsystem einzubetten, welches sich aus einer ganzheitlichen, nachhaltig ausgerichteten Unternehmenspolitik ableitet. Im ökologischen Sinne lässt sich generisch zwischen der nachhaltigen Optimierung des Produkts (“greening the product”) und des Herstellungsprozesses (“greening the process”) unterscheiden [47].

In der Produktentwicklungsphase ergeben sich u. a. folgende Problemstellungen. Aus ökologischer (bspw. Treibhausgase), aber auch sozialer (bspw. Licht, Lärm) Sicht sind die zu erwartenden Emissionen einzubeziehen. Hier ist zu unterscheiden, wo, wann und welche Emissionen entstehen, ob diese hauptsächlich bei der Produktion des Gutes oder während der Nutzung erzeugt werden, und inwiefern man sie minimieren kann. Verbunden damit ist die Wahl der Werkstoffe. Beispielsweise ist die Umweltverträglichkeit der Rohstoffextraktion und Materialherstellung zu prüfen (Bsp.: rohölbasierte Kunststoffe). Alternative Werkstoffe (Bsp.: Biopolymere) sollten dabei in Erwägung gezogen werden, da sie eine entlastende Wirkung innerhalb der drei Dimensionen der Nachhaltigkeit haben können.

Weiterhin müssen potenzielle und existierende Lieferanten auf die Einhaltung von Umwelt- und Sozialstandards überprüft werden. Dies betrifft beispielsweise die Arbeitsbedingungen, Löhne, Verbot von Kinderarbeit und ökologische Faktoren, z. B. umweltbelastende Rohstoffextraktion und Produktionsverfahren, Art der Flächennutzung, Gewässerqualität etc. In seltenen Fällen kann es auch wichtig sein, die Geschäftstätigkeit des Kunden des eigenen Unternehmens auf ihre rechtliche und ethische Akzeptabilität zu prüfen. Aus Gründen der eigenen Wettbewerbsfähigkeit ist diese vorwärts gerichtete Verantwortungsübernahme jedoch gemeinhin nicht vertreten.

Die Gestaltung der eigenen (internen) Fertigungsbedingungen sowie die der (externen) Lieferanten bergen demnach viel Potenzial für Zielkonflikte. Je nach Art des Produkts stehen den Unternehmen mehr oder weniger alternative Fertigungsverfahren zur Verfügung, wobei es für bestimmte Produkte keine vollständig umweltentlastenden Verfahren gibt (Bsp.: Aluminiumherstellung).

Im Rahmen der Produktentwicklung sind die geplante Lebensdauer eines Produkts sowie die Recyclingmöglichkeit zu bestimmen. Es scheint als allgemein gültiges Prinzip, dass die Langlebigkeit eines Produkts auch die ökologische Nachhaltigkeit stärkt. Geplante Obsoleszenz hingegen führt meist ausschließlich zur Sicherung der Wirtschaftlichkeit des fokalen Unternehmens, da der Verbraucher zu regelmäßigen Ersatzinvestitionen in Form eines neuen Produkts gezwungen wird.

Großes ökologisch und ökonomisch nachhaltiges Potenzial liegt in der modularen Produktgestaltung, sodass beispielsweise defekte oder veraltete Komponenten einfach ersetzt werden können, ohne dass andere Produktkomponenten angepasst werden müssen. Dies führt zur Qualitätssteigerung für den Kunden sowie einer Wertwiedergewinnung für das Unternehmen durch Rezyklierung des ersetzten Teils [48].

SSCM im Beschaffungsbereich[Bearbeiten]

Die Beschaffung von Gütern und sonstigen Vorleistungen durch externe Lieferanten stellt ein wichtiges Handlungsfeld für SSCM dar. Hierbei geht es um Ressourcen wie beispielsweise Rohstoffe, Vorprodukte, Dienstleistungen, Mitarbeiter und Informationen, welche in besonderer Weise vom Unternehmen zu steuern sind („resource-based view of the firm“). Dabei ist die eigene Unternehmenspolitik bei der Lieferantenauswahl insofern von Bedeutung, als dass das beschaffte Gut mit den eigenen Qualitätsanforderungen und Werten konform hergestellt wurde. Derartige Richtlinien finden sich in Verhaltenskodizes für Lieferanten (engl.: Supplier Code of Conduct) wieder. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess umfasst Lieferantenaudits bereits im Rahmen des Qualitätsmanagements nach EN ISO 9001 Punkt 7.4.1 „Beschaffungsprozess“.

Für bestimmte Produkte sind Rohstoffbedarf und -verfügbarkeit von enormer ökologischer und ökonomischer Bedeutung. Die Vorkommen für einige Schlüsselrohstoffe (Bsp.: EU Liste kritischer Rohstoffe [49]) gehen absehbar zur Neige und/oder sind auf wenige Länder (bspw. China, Russland, Kongo, Brasilien etc.) beschränkt. Dadurch mögliche Engpässe, steigende Beschaffungspreise und Umweltbelastungen sind im Rahmen eines Risikomanagements der Beschaffungsstrategie zu beachten. Kritische Merkmale von Rohstoffen sind u.a.: Verfügbarkeit, Marktmacht, politisches Risiko, Zukunftsrelevanz, Substituierbarkeit. Aus Nachhaltigkeitsgesichtspunkten sind die Herstellungsbedingungen insofern von Bedeutung, dass bestimmte Rohstoffe in einigen Ländern energieeffizienter und emissionsärmer, mit höheren Arbeitsschutzstandards und eventuell sogar niedrigeren Kosten aufbereitet werden können als in anderen Ländern.

Für die Beschaffungsstrategie besteht im SSCM hinsichtlich der ökologischen Dimension typischerweise der Zielkonflikt zwischen Kostenreduktion, Zeitersparnis und höheren Treibhausgasemissionen. Ökologisch günstig wäre ein internal (vs. external), local (vs. global), single (vs. multiple) und modular (vs. component) sowie ein Just-in-Case (vs. Just-in-Time) Disponierungskonzept [50]. Dadurch können weite Transportwege verhindert werden, jedoch sinkt die Flexibilität u. a. aufgrund weniger Beschaffungsalternativen und notwendigerweise höherem Lagerhaltungsniveau.

Bei der globalen Materialbeschaffung sind Unternehmen oft mit unterschiedlichen Rechtsstandards für das Gewerbe-, Umwelt- und Sozialrecht konfrontiert. Beim Einsatz von Chemikalien hat beispielsweise die REACH-Verordnung grundlegende Änderungen auf europäischer Ebene herbeigeführt. Allgemein können Unternehmen entweder von niedrigeren Schutzniveaus wirtschaftlich profitieren, oder aber versuchen ihre nachhaltige Unternehmenspolitik konsequent auf den Lieferanten zu übertragen oder den Lieferanten gar abzustoßen. Durch ein proaktives, nachhaltigkeitsorientiertes Auftreten kann sich ein Unternehmen langfristig Wettbewerbsfähigkeit und Reputationsgewinn sichern.

SSCM im Produktionsbereich[Bearbeiten]

Für die unternehmensinterne Wertschöpfung lassen sich SSCM-Aspekte wieder in die ökologische, ökonomische und soziale Dimension unterteilen. Dazu gehört die verursachungsgerechte Zuordnung von Emissionen und damit verbundener interner und externer Kosten. Weiterhin sind die genutzten Materialien, Werkzeuge und Energien (elektrischer Strom, Druckluft etc.) zu analysieren und ein nachhaltiges Optimum anzustreben. Im Anschluss an die Fertigung ist die Wahl der Verpackung gleichermaßen von nachhaltiger Bedeutung, indem unnötige Verpackungsmaterialien und -teile vermieden werden und stattdessen leichtere oder alternative Materialien eingesetzt werden, die Produkte in Versandkisten besser gebündelt werden, die Verpackung allgemein verkleinert oder für den Mehrwegeinsatz auch standardisiert wird. Ökonomisch ist die Produktionsweise und Verpackung mittelbar von der ökologischen und sozialen Dimension abhängig, kann jedoch auch gerade durch diese ganzheitliche Herangehensweise wirtschaftlicher gestaltet werden. Die soziale Dimension im internen Produktionsbereich betrifft beispielsweise den Arbeitsschutz und eine faire Vergütung.

SSCM im Vertriebsbereich[Bearbeiten]

Das Potenzial ökologischer Verbesserungen liegt im Vertriebsbereich bei der Verwendung und Kombination von Transportmitteln, deren Kapazitätsauslastung und optimalem Routenmanagement. Wie schon im Beschaffungs- und Produktionsbereich kann die Lagerhaltungskonzeption entscheidende Beiträge zur nachhaltigen Lieferkette leisten.

Im Sinne von „closed-loop supply chains“, d. h. geschlossenen bzw. kreisläufigen Lieferketten, liegt im Vertriebsbereich das Potenzial zur Rezyklierung von sowohl Verpackung (Bsp. Duales System Deutschland, „Grüner Punkt“) als auch von Produkten bzw. Produktkomponenten. Es handelt sich bei Letztgenanntem meist um ungewollte Produkte oder Produkte am Ende ihrer Lebenszeit [51]. Grundsätzlich lässt sich im Sinne der geschlossenen Lieferkette zwischen der „forward“ und „reverse supply chain“ unterscheiden [48], wobei die konventionelle („forward“) Lieferkette durch die Organisation einer „reverse supply chain“ ergänzt wird. Demzufolge ist das Ende einer Lieferkette der Anfang einer Rückführungskette. Diese „supply loops“ beinhalten die Rezyklierung von abgeschriebenen Produkten, die somit vor Deponierung oder anderen ökologisch belastenden Verwertungsverfahren bewahrt werden und obendrein wirtschaftliche Gewinne erbringen, indem beispielsweise weniger neue Primärrohstoffe oder Produktkomponenten für die Produktion beschafft werden müssen [52].

Anwendung[Bearbeiten]

Für Unternehmen mit Nachhaltigkeitsmanagement ist ein SSCM ein wichtiges Element, da es durch seine Flexibilität in vielen Bereichen der nachhaltigen Unternehmensführung eingesetzt werden kann und im Rahmen des globalen Wettbewerbs eine nachhaltige Entwicklung gerade in überbetrieblichen Systemen effektiv umgesetzt werden kann. Im ökologischen Bereich ermöglicht die Transparenz über die Inhaltsstoffe der Produkte ein besseres Recycling bzw. Weiterverarbeitung, die gemeinsame Steuerung der Kette ermöglicht wie im klassischen SCM die Reduzierung von Stoff- und Energieströmen zur Kostenreduzierung und Ressourcenschonung. Zudem lässt sich nur sicherstellen, dass ein Produkt nachhaltig und umweltschonend hergestellt wird, wenn sich alle Elemente der Lieferkette auf diesen Aspekt überprüfen lassen. Dies gilt insbesondere auch für den sozialen Part der Nachhaltigkeit. Durch SCM lässt sich innerhalb der Lieferkette deutlicher ermitteln, ob bei den Zulieferbetrieben beispielsweise Mindestlöhne oder Kinderarbeit gegeben sind.[53]

Praxisbeispiel[Bearbeiten]

Traditionelle textile Wertschöpfungskette[Bearbeiten]

Viele der Gesetzmäßigkeiten des SSCM können anhand der Textilindustrie dargestellt werden. Eine traditionell organisierte Kette ist dort oft mit Umweltschäden und Risiken für die menschliche Gesundheit belastet. Der Anbau von Baumwolle benötigt große Mengen von Wasser und hohen Einsatz von Pestiziden und Kunstdünger. Für Veredelungsprozesse, u. a. das Färben von Stoffen, werden giftige Chemikalien verwendet.[54]

Die Wahl von Handelspartnern beschränkt sich meist auf deren Flexibilität, den Anforderungen der schnelllebigen Modewelt gerecht zu werden, und auf deren Fähigkeit, kostengünstig zu produzieren.[54] Solche Kriterien fördern eine kurze, weniger intensive Zusammenarbeit.[55] Das branchenspezifische Supply Chain Management verknüpft weltweit ansässige Unternehmen, berücksichtigt jedoch einen Teil der Lieferkette. Der Fokus des Unternehmens liegt auf dessen internen Prozessen und nicht auf der Gestaltung einer Strategie für die gesamte Kette. Beispielsweise nutzt eine Weberei Chemikalien, die dem nächsten Glied in der Kette, etwa einer Färberei, die Fortführung der Herstellung finanziell erschwert.[54]

Der Informationsfluss zwischen den Geschäftspartnern in der Kette ist schwach; dies führt zu mangelhafter Transparenz – einer sogenannten Black Box.[54]

Einbettung einer nachhaltigen Strategie in die textile Wertschöpfungskette[Bearbeiten]

Ein nachhaltiger Geschäftszweck kann Mehrwert für die Unternehmen der Lieferkette haben und muss nicht dem Interesse einzelner Stakeholder dienen. Eine ökologisch gestaltete Lieferkette bedingt allerdings eine erhebliche Umgestaltung des Produktionssystems in funktioneller und in institutioneller Hinsicht.

Die Baumwolle muss entsprechend den europäischen Standards für Bio-Lebensmittel angebaut werden. Bei der Verarbeitung der Textilien muss auf giftige Mittel verzichtet werden.[55]

Innerhalb der Lieferkette müssen die Kontakte der Handelspartner erweitert und vertieft werden. Durch offene Kooperation ist größere Transparenz zu schaffen.[55] Diese größere Transparenz kann für Unternehmen der Lieferkette zum Problem werden, da Unternehmenswissen, aber auch Schwächen und Probleme zutage treten.[54]

Der Konzern Otto Group ist mit diesem Problem vertraut. Im Zuge der Einführung von Bio-Baumwollprodukten in den 1990er Jahren wurde die Vertiefung der Kooperation zum Hindernis. Der Konzern übernahm neben der Rolle als Kunde seiner Lieferanten auch die Verantwortung für die Leitung seiner Supply Chain. Dies verschaffte dem Unternehmen zwar einen erweiterten Blick in die Herstellung seiner Ware, erhöhte jedoch auch seine Verantwortung gegenüber den Handelspartnern. Der Konzern konnte die Verantwortung später an die Geschäftspartner rückübertragen, entsprechend ihrer Kompetenz. Dies gefährdete jedoch wiederum die geschaffene Transparenz.[54]

Das führende Unternehmen muss die Glieder der Supply Chain aktiv unterstützen, damit gemeinsame Ziele erreicht werden.[54] Es muss Wissen an Supply-Chain-Partner transferiert werden, denen Fähigkeiten fehlen, beispielsweise ökologisch verträgliche Färbetechniken. Auch die Auswahl der Handelspartner spielt bei der institutionellen Veränderung der Supply Chain eine wichtige Rolle. Durch deren Auswahl kann das Risiko von Fehlleistungen durch Überforderung vermindert werden.[55]

Vorfälle in der Textilbranche wie der Gebäudeeinsturz in Sabhar 2013, der mehr als 1000 Menschenleben gefordert hat, haben die Rolle der Lieferkette als Gestaltungsobjekt von Corporate Social Responsibility in den Vordergrund gestellt. Ansätze des Supply-Chain-Managements werden vermehrt zur Stärkung von Sozialverantwortung eingesetzt. Wieland und Handfield (2013) schlagen drei Maßnahmenkomplexe vor, um CSR entlang der Lieferkette sicherzustellen. So müssen Auditierungen von Produkten und Lieferanten stattfinden. Diese Auditierungen müssen auch Lieferanten von Lieferanten miteinbeziehen. Zudem muss die Transparenz entlang der gesamten Lieferkette erhöht werden. Schließlich lässt sich CSR durch Kooperationen mit lokalen Partnern, mit anderen Unternehmen der Branche sowie mit Hochschulen verbessern.[56]

Fachzeitschriften[Bearbeiten]

In der Wissenschaft gehören das Journal of Business Logistics, das Journal of Operations Management, Production and Operations Management, das Journal of Supply Chain Management, das International Journal of Production Research, das International Journal of Production Economics, Supply Chain Management: An International Journal und das International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, um nur einige zu nennen, zu den bekanntesten Fachzeitschriften im Umfeld des Supply-Chain-Managements und erreichen in Zeitschriftenbewertungen mittlere bis hohe Ränge.[57][58]

Literatur[Bearbeiten]

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  • M. Eßig, E. Hofmann & W. Stölzle (2013): Supply Chain Management. ISBN 3800634783
  • S. C. Graves & A. G. de Kok (2003): Handbooks in Operations Research and Management Science: Supply Chain Management: Design, Coordination and Operation. ISBN 0444513280
  • R. M. Monczka, R. B. Handfield, L. C. Giunipero & J. L. Patterson (2012): Purchasing and Supply Chain Management. ISBN 0538476427
  • D. Simchi-Levi, P. Kaminsky & E. Simchi-Levi (2008): Designing and Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies and Case Studies. 3. Aufl., Boston. ISBN 0-07-128714-0
  • H. Stadtler & C. Kilger (2014): Supply Chain Management and Advanced Planning: Concepts, Models, Software, and Case Studies. 5. Aufl., Berlin. ISBN 3642553087

Weblinks[Bearbeiten]

Quellen[Bearbeiten]

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Siehe auch[Bearbeiten]