Lieferkette

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Traditionelle Auffassung einer Lieferkette als Triade um ein Unternehmen; die Pfeile symbolisieren Lieferantenpflege, Internes SCM und Kundenpflege.[1]
Moderne Auffassung einer Lieferkette als komplexes und dynamisches Lieferanten- und Kundennetzwerk.[2]

Mit Lieferkette (engl. supply chain [səˈplaɪ tʃeɪn]) wird das Netzwerk von Organisationen bezeichnet, die über vor- und nachgelagerte Verbindungen an den verschiedenen Prozessen und Tätigkeiten der Wertschöpfung in Form von Produkten und Dienstleistungen für den Endkunden beteiligt sind. Das Konzept der Lieferkette gehört zum Standardrepertoire der Wirtschaftswissenschaften. Insbesondere ist es Gegenstand des Supply-Chain-Managements (Lieferkettenmanagement). Abzugrenzen ist die Lieferkette von der Wertkette und der Transportkette.

Definition[Bearbeiten]

In einer weit verbreiteten Definition bezeichnet Christopher (1998) eine Lieferkette als das Netzwerk von Organisationen, die über vor- und nachgelagerte Verbindungen an den verschiedenen Prozessen und Tätigkeiten der Wertschöpfung in Form von Produkten und Dienstleistungen für den Endkunden beteiligt sind.[3] Die Lieferkette berücksichtigt somit ein Unternehmen, dessen Zulieferer, die Zulieferer der Zulieferer usw. sowie dessen Kunden, die Kunden der Kunden usw. Zu beachten ist dabei insbesondere, dass auch der Endkunde Teil der Lieferkette ist. In einer engen Auffassung wird die Lieferkette als Triade aus direkten Lieferanten, eigenem Unternehmen und direkten Kunden verstanden; dieser Auffassung fehlt die ganzheitliche, integrierende Betrachtung von den Rohstofflieferanten bis zu den Endkunden.

Lieferkette vs. Liefernetz[Bearbeiten]

Die Begriffe „Supply Chain“ und „Lieferkette“ sind irreführend: Einerseits deckt eine Lieferkette nicht nur die Lieferantenseite (supply) ab, sondern auch die Kundenseite und führt somit vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden; andererseits handelt es sich bei ihr nicht um eine „Kette“ (chain), sondern vielmehr um ein „Netzwerk“.[2] Es wird daher auch vorgeschlagen statt Lieferkette den treffenderen Begriff Liefernetz (supply network) zu verwenden.[4] Im Deutschen ist auch der Begriff Zuliefernetzwerk (Zulieferpyramide) gebräuchlich, wobei hierbei häufig nur die vorgelagerten Stufen der Wertschöpfung gemeint sind, insbesondere jedoch der Endkunde nicht als dessen Bestandteil angesehen wird.

In einer anderen Definition wird unterschieden zwischen Lieferkette und Liefernetz. Die Lieferkette umfasst demnach Lieferanten, Lieferanten von Lieferanten, die Firma, ihre Kunden und die Kunden der Kunden. Ein Liefernetz berücksichtigt, dass einer der Lieferanten der Lieferanten zugleich ein Lieferant für einen der Kunden oder sogar für den Endkunden ist.

Bei komplexen Produkten mit einem internationalen weltweiten Produktionsverbund - wie in der Automobil- und der Luftfahrtindustrie - muss der weltweite Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsverbund frühzeitig und integrativ geplant, gesteuert und überwacht werden. Die Produktions-, Transport- und Lagerstrecken werden als direkt aufeinanderfolgende Intervalle beschrieben, wodurch die gesamte Lieferkette bis zum Kunden einheitlich abgebildet wird. Der Beginn jedes Intervalls wird jeweils durch einen Zählpunkt (Logistik) eindeutig abgegrenzt. Alternative Produktions- oder Transportstrecken werden als parallele Intervalle abgebildet. An den Zählpunkten wird der gesamte Materialfluss geplant, gesteuert und permanent überwacht. Durch die Ermittlung der jeweiligen Durchlaufzeit für jedes Intervall kann sukzessiv die jeweilige Gesamtdurchlaufzeit des benötigten Materials, der Teile, Baugruppen und Erzeugnisse in der Lieferkette ermittelt werden [5]

Lieferketten als Gegenstand des Supply-Chain-Managements[Bearbeiten]

Hauptartikel: Supply-Chain-Management

Mit der Zunahme internationaler Kooperationen und vertikaler Integration sowie der Fokussierung auf Kernkompetenzen haben Unternehmen akzeptiert, dass sie Elemente vernetzter Lieferketten sind.[1] Scharfer Wettbewerb in globalen Märkten, kurze Lebensdauern bei der Produkteinführung und hohe Kundenerwartungen haben Lieferketten ins Zentrum betriebswirtschaftlicher Entscheidungen gerückt.[6] Die Feststellung im modernen Management, dass Lieferketten im Wettbewerb stehen und nicht individuelle Geschäftseinheiten hat das Supply-Chain-Managements (SCM; Lieferkettenmanagement) hervorgebracht.[7] Durch Emergenz stellen sich bei Betrachtung des Systems „Lieferkette“ im Supply-Chain-Management ganz neuartige Fragestellungen, die im System „Unternehmen“ in der Betriebswirtschaftslehre so nicht auftraten, Insbesondere ist das SCM geeignet, den in Lieferketten auftretenden Peitscheneffekt (bullwhip effect) zu verringern und mithilfe der Aufschubstrategie (postponement) Fertigungs- und Logistikentscheidungen näher an den Endkunden zu verlagern. Aufgrund ihrer besonderen Systemeigenschaften wird die Lieferkette von einigen Autoren auch als komplexes adaptives System aufgefasst, was Auswirkungen auf ihr Management hat.[8]

Waren-, Informations- und Finanzflüsse[Bearbeiten]

In Lieferketten werden häufig Waren- (und Dienstleistungs-), Informations- und Finanzflüsse unterschieden: Waren und Dienstleistungen fließen in der Lieferkette vom Hersteller zum Verbraucher. Geld fließt in der Lieferkette in der Gegenrichtung: vom Verbraucher zum Hersteller. Die zu dieser Kette gehörenden Informationen fließen zuerst vom Verbraucher zum Hersteller (z. B. Bestellung eines Buches im Geschäft. Dieses bestellt es dann beim Verlag, der wiederum für die Produktion seine Mittel bestellt usw.). Die warenbegleitenden Informationen fließen entweder mit ihnen (z. B. Lieferschein) oder gehen diesen voraus (z. B. Lieferavis).

Wird die Lieferkette vom Rohstoff bis zum Verbraucher verfolgt, so lässt sich erkennen, in welchem Maße und wofür der Rohstoff gebraucht wird. Außerdem wird deutlich, wie weitreichende Konsequenzen Preisveränderungen des Rohstoffs haben können. Wird die Lieferkette vom Verbraucher zum Rohstoff zurückverfolgt, so lässt sich erkennen, was alles für die Erzeugung eines Endprodukts verbraucht wurde. Damit lassen sich auch Auswirkungen von Nachfrageänderungen abschätzen.

Nachhaltigkeit und Sozialverantwortung[Bearbeiten]

Vorfälle wie der Gebäudeeinsturz in Sabhar (2013), der mehr als 1000 Menschenleben gefordert hat, haben die Rolle der Lieferkette als Gestaltungsobjekt von Corporate Social Responsibility (CSR) stärker in den Vordergrund gerückt. Ansätze des Supply-Chain-Managements werden infolgedessen vermehrt zur Stärkung von CSR eingesetzt. Wieland und Handfield (2013) schlagen drei Maßnahmenkomplexe vor, um CSR entlang der Lieferkette sicherzustellen:

  • So muss eine Auditierung von Produkten und Lieferanten stattfinden, diese Auditierung muss jedoch auch Lieferanten von Lieferanten miteinbeziehen.
  • Zudem muss die Transparenz entlang der gesamten Lieferkette erhöht werden, wobei smarte Technologien neue Potenziale bieten.
  • Schließlich lässt sich CSR durch Kooperationen mit lokalen Partnern, mit anderen Unternehmen der Branche sowie mit Hochschulen verbessern.[9]

Beispiele[Bearbeiten]

Man betrachte einen Rohstoff, zum Beispiel Erz (s. a. Stahlerzeugung):

  1. Dieses wird in einem Bergwerk oder Tagebau gefördert und an ein Stahlwerk verkauft.
  2. Das Stahlwerk schmilzt das Erz und stellt Stahlblöcke her, aus denen ein Coil gefertigt werden. Dieses wird an einen
  3. Automobilzulieferer verkauft, der sie zu einem Karosserie-Teil verarbeitet, welches an einen
  4. Automobilhersteller verkauft und dort zu einem Auto verbaut wird.
  5. Dieses Auto wird an einen Händler verkauft, der dieses schließlich an einen
  6. Verbraucher weiterverkauft.

Siehe auch[Bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten]

  • Sunil Chopra, Peter Meindl: Supply Chain Management. Strategy, Planning, and Operation. 3rd Ed. Upper Saddle River, 2007
  • M. Eßig, E. Hofmann, W. Stölzle (2013): Supply Chain Management. ISBN 3800634783
  • Hartmut Stadtler, Christoph Kilger: Supply Chain Management and Advanced Planning: Concepts, Models, Software, and Case Studies. Berlin / Heidelberg 2005

Einzelnachweise[Bearbeiten]

  1. a b vgl. I. J. Chen, A. Paulraj: Towards a theory of supply chain management: the constructs and measurements. In: Journal of Operations Management, 22/2, 2004, 119–150
  2. a b vgl. Andreas Wieland, Carl Marcus Wallenburg (2011): Supply-Chain-Management in stürmischen Zeiten. Berlin.
  3. Im englischen Original: “the network of organizations that are involved, through upstream and downstream linkages, in the different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hands of the ultimate consumer.” Martin Christopher: Logistics and Supply Chain Management. Strategies for Reducing Cost and Improving Service. 2nd Ed., London 1998, S. 15.
  4. vgl. bspw. Sunil Chopra, Peter Meindl: Supply Chain Management. Strategy, Planning, and Operation. 3rd Ed. Upper Saddle River, 2007, S. 4.
  5. Wilmjakob Herlyn:PPS im Automobilbau. Produktionsprogrammplanung und -steuerung von Fahrzeugen und Aggregaten, München 2012, S. 131 ff.
  6. vgl. David Simchi-Levi, Philip Kaminsky, Edith Simchi-Levi: Designing and Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies and Case Studies. 3rd Ed., Boston 2008, S. 1.
  7. vgl. Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh: Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities. In: The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No 2, 1998, S. 1–19.
  8. Choi, T.Y.; Dooley, K.J.; Rungtusanatham, M. (2001): Supply networks and complex adaptive systems: control versus emergence. Journal of Operations Management, Vol. 19, No. 3, pp. 351-366.
  9. Andreas Wieland und Robert B. Handfield (2013): The Socially Responsible Supply Chain: An Imperative for Global Corporations. Supply Chain Management Review, Vol. 17, No. 5, pp. 22-29.