Vertrieb

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Der Begriff Vertrieb bezeichnet alle Entscheidungen und Systeme, die notwendig sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung für Kunden oder Endverbraucher verfügbar zu machen. Es handelt sich um das Element des Marketing-Mix, das in älteren Lehrbüchern als Distributionspolitik bezeichnet wurde. Nach heutigem Marketingverständnis spricht man von Vertriebspolitik,[1] bei der die Umsetzung der Vertriebsstrategie und die effiziente Gestaltung des Vertriebsprozesses im Vordergrund stehen. Die verantwortlichen Personen im Vertrieb benötigen entsprechende Vertriebskompetenzen, die vor allem beim Investitionsgütermarketing bzw. bei der Vermarktung wissens- und technologieintensiver Produkte und Dienstleistungen von besonderer Bedeutung sind.

Prozess der Vertriebsplanung[Bearbeiten]

Ausgangspunkt der Vertriebsplanung ist der Marketingplan, der die Rahmenbedingungen für alle weiteren Aktivitäten vorgibt. Nach Manfred Bruhn empfiehlt es sich, aufgrund des strategischen und langfristigen Charakters vertriebspolitischer Entscheidungen und der damit verbundenen hohen Kosten und Risiken, den Vertriebsprozess systematisch zu planen. Folgende Planungsphasen sollen dabei berücksichtigt werden:[2]

Analyse der Vertriebssituation[Bearbeiten]

Die Vertriebsplanung beginnt in der Regel mit einer systematischen Analyse der wichtigsten (internen) Stärken und Schwächen sowie der zu erwartenden (externen) Chancen und Risiken (SWOT-Analyse). Dabei geht es um die möglichst objektive Darstellung der eigenen Position im Vergleich zum Wettbewerb als Grundlage für die Festlegung realistischer Vertriebsziele.

Festlegung der Vertriebsziele[Bearbeiten]

Die Vertriebsziele leiten sich nicht nur von den Bedürfnissen der Endkunden und des Unternehmens ab, sondern sollten auch Gruppen wie Absatzmittler (z. B. Groß- und Einzelhändler) und Absatzhelfer (z. B. Spediteure und Lagerhausbetriebe) einbeziehen. Unterschieden werden können folgende Kategorien von Zielen:

  • Ökonomisch orientierte Vertriebsziele, wie die Erhöhung der Absatzmengen, die Sicherstellung des Preisniveaus und die Senkung der Vertriebs- und Logistikkosten
  • Logistisch orientierte Vertriebsziele, wie die Steigerung des Distributionsgrades, Senkung von Lieferzeiten und die Erhöhung der Lieferbereitschaft und -zuverlässigkeit
  • Psychologisch orientierte Vertriebsziele, wie die Sicherstellung eines guten Vertriebsimages und die Erhaltung bzw. Verbesserung der Kooperationsbereitschaft des Handels

Entwicklung der Vertriebsstrategie[Bearbeiten]

Die Vertriebsstrategie dient als Orientierungsrahmen für alle Vertriebsmaßnahmen. Hierzu zählen die Segmentierung der Endkunden und der Vertriebsorgane, wie der Absatzkanäle, Art und Zahl der Absatzmittler sowie die Gestaltung der Beziehungen zu diesen (siehe dazu auch den Hauptartikel Vertriebsstrategie).

Bestimmung des Vertriebsbudgets[Bearbeiten]

Hier wird der finanzielle Spielraum festgelegt, der z. B. für Provisionen für den Außendienst und für verkaufsfördernde Maßnahmen im Handel zur Verfügung steht.

Durchführung von Vertriebsmaßnahmen[Bearbeiten]

Das Vertriebsdesign soll unter Einbeziehung von Strategie und Budget realisiert werden. Zu berücksichtigen sind die Fragen, wie die Absatzmittler an das Unternehmen gebunden werden sollen, welche Anreiz- und Vergütungssysteme eingesetzt werden und an welchen Standorten Lager zu errichten sind.

Vertriebskontrolle[Bearbeiten]

Zum Abschluss der Planung ist zu überprüfen, ob und in welchem Maße die Vertriebsziele (nicht) erreicht wurden und welche Anpassungen notwendig sind. Diese Erfolgskontrolle erfordert die Festlegung geeigneter Kennzahlen.

Auswahl des Vertriebssystems[Bearbeiten]

Bei der Auswahl des Vertriebssystems kann man nach Bruhn oder Weis grundsätzlich den direkten und den indirekten Weg (vertikale Absatzkanalstruktur) unterscheiden.[3][4]

Die wichtigsten Vertriebswege innerhalb der Distributionspolitik eines Unternehmens sind hierbei:

Beim direkten Vertrieb verkauft das Unternehmen unmittelbar an die Endabnehmer, also ohne den Einsatz unternehmensfremder Absatzorgane. Charakteristisch ist der direkte Kontakt zwischen dem Endkunden und dem Hersteller, der hierbei auch sämtliche Handelsfunktionen übernimmt. Die Ausgestaltung kann durch den Einsatz von eigenen Vertriebsmitarbeitern (Reisenden) oder durch unternehmenseigene Verkaufsstellen umgesetzt werden. Auch im Rahmen des Direktmarketing kann der Vertrieb gestaltet werden, z. B. durch Direct Mails, Kataloge, Versandhandel Packages oder das Telefonmarketing.

Die Vorteile des direkten Vertriebs liegen vor allem in der Sicherstellung der Beratungsqualität, der direkten und umfassenden Steuerung der Vertriebsaktivitäten und somit der direkten Einflussnahme auf den Endabnehmer. Nicht zuletzt bleibt auch die Handelsspanne beim Hersteller. Nachteilig sind der hohe Kapitalbedarf für das Vertriebssystem und ein möglicherweise geringerer Distributionsgrad. Eine wichtige Rolle spielt der direkte Vertrieb in der Investitionsgüterindustrie und im Dienstleistungssektor (Banken, Versicherungen). Ferner auch bei Unternehmen, die sich bewusst durch den Direktvertrieb, in Form des sogenannten Haus-zu-Haus-Verkaufs unterscheiden wollen (Avon, Amway, Tupperware, Vorwerk).

Indirekter Vertrieb liegt vor, wenn unternehmensfremde, rechtlich und wirtschaftlich selbständige Absatzmittler (Groß- und Einzelhändler) eingeschaltet werden. Die Vorteile liegen hier in der Erzielung hoher Distributionsgrade und der schnellen Expansionsmöglichkeiten, höherer Flexibilität und einer geringeren Kapitalbindung im Vertrieb. Nachteilig sind allerdings die große Abhängigkeit von den Absatzmittlern und die geringe Distributionskontrolle. Hier sind häufig aufwendige Kooperationsstrategien und Anreizsysteme für die Absatzmittler notwendig, um den Vertriebserfolg zu sichern und die anfallende Handelsspanne zu decken. Nach Homburg/Krohmer[5] kann die Entscheidung zwischen direktem und indirektem Vertrieb mit Hilfe der Transaktionskostentheorie getroffen werden. Diese macht Aussagen über die günstigste Form der Abwicklung der Transaktionen in Abhängigkeit von deren Eigenschaften.

Auswahl der Absatzmittler bzw. der Vertriebsorgane[Bearbeiten]

Innerhalb des Marketings wird Verkaufspolitik, also die Art des Verkaufs, auch als Distribution oder Vertrieb bezeichnet. Kundenorientierung und Kundenbindung sind hierbei Schlüsselbegriffe. Die mit der Akquisition (Kundengewinnung) beauftragten Verkäufer haben je nach ihrer Spezialisierung und handelsrechtlichen Stellung verschiedene Berufsbezeichnungen. Im Rahmen der Vertriebspolitik müssen sich Unternehmen entscheiden, welche Arten von Vertriebsorganen die Verkaufsaufgaben erfüllen sollen. Grundsätzlich sind unternehmenseigene und unternehmensfremde Vertriebsorgane einsetzbar.[6]

Weiterhin muss unterschieden werden nach Rechtsform der Zusammenarbeit und der organisatorischen Struktur im Vertrieb. So bestimmen sich, auch wenn sich Anbieter und Verkäufer formell nicht auf eine bestimmte Rechtsform in ihrer Zusammenarbeit beziehen und ggf. keine schriftliche Vereinbarung treffen, die Rechte und Pflichten beider Seiten regelmäßig nach den tatsächlich vorherrschenden Konditionen und den hierzu üblichen Vergütungen. Ein so genannter freier Mitarbeiter, welcher z. B. ohne die Bestimmungen des Handelsvertreterrechtes scheinselbständig arbeitet oder nicht weiß, dass sozialversicherungspflichtige Beschäftigungsverhältnisse entstehen, sobald bestimmte Kriterien unselbständiger Tätigkeit vorliegen (z. B. Weisungsgebundenheit, Inanspruchnahme der Betriebsmittel des Anbieters oder organisatorische Einordnung in dessen Betriebsablauf), gilt auch im Nachhinein gegenüber den Sozialversicherungsträgern als leistungspflichtig. Auch Franchise-Verträge und Maklervereinbarungen können, wie alle Rechtsverhältnisse, strittig ausgelegt werden, wenn keine klare Vereinbarung getroffen wird. Ein Rechtsgeschäft steht jedoch keinesfalls im rechtsfreien Raum, nur weil kein schriftlicher Vertrag geschlossen wurde.

Für die Festeinstellung kann der Unternehmer je nach Stellenbeschreibung mit Hilfe entsprechender Methoden der Eignungsdiagnostik entscheiden, ob der einzelne Verkäufer für die zu besetzende Position beziehungsweise im so genannten Bestellzentrum richtig positioniert ist. Die zu erwartende Verhandlungsgruppe im Einkaufszentrum des Kunden bestimmt dabei die Zusammensetzung des Teams im Industrieverkauf. Bei der Wahl des Vertriebsweges muss ein Unternehmen eine Reihe von Faktoren berücksichtigen. Erfahrungsgemäß überwiegen dabei die wirtschaftlichen Interessen des Anbieters gegenüber den Interessen der Mitarbeiter und Kunden. Eine solche Position wird dann gegebenenfalls umgekehrt, wenn der Verkäufer mit wichtigen Informationen über den Markt in die Verhandlung mit dem Anbieter eintritt und die Machbarkeit der Vorgaben aufgrund seiner Berufserfahrung und/oder seiner Kundenkontakte relativieren kann (zum Beispiel Daten zum Abnehmerverhalten in diesem speziellen Marktumfeld aufzeigt). Der „Verkauf“ der verkäuferischen Dienstleistung ist somit die plausibelste Arbeitsprobe für die Bewertung von Verkäufern in der Praxis.

Grundsätzliche Merkmale unternehmenseigener Verkaufsorgane sind deren feste Anstellung und damit einhergehend die Weisungsgebundenheit, die beide zu einer einfacheren Steuerung beitragen. Die bekannteste Form ist der Vertriebsmitarbeiter, dessen Aufgabe es ist, als Angestellter für das Unternehmen Geschäfte zu vermitteln und abzuschließen. Er wird in der Literatur auch häufig als Reisender bezeichnet.

Zu den unternehmensfremden Verkaufsorganen zählen z. B. die Handelsvertreter, die im Namen der von ihnen vertretenen Unternehmen Geschäfte abschließen, die Kommissionäre, die in eigenem Namen aber auf Rechnung des Herstellers handeln und die Makler, die fallweise mit Kauf- bzw. Verkaufsaufgaben beauftragt werden. In den meisten Fällen reduziert sich die Auswahl auf die Alternativen Reisender oder Handelsvertreter, da Kommissionäre und Makler zunehmend an Bedeutung verlieren. Trotz der Unterschiede in der rechtlichen Stellung haben Reisende und Handelsvertreter sehr ähnliche Aufgabenbereiche. Die Entscheidung bezieht sich primär auf die Frage, wer die Vertriebsaufgaben effektiver und effizienter lösen kann. Dabei sind u. a. folgende Kriterien zu berücksichtigen: entstehende Kosten und Umsätze, die Steuerbarkeit und Flexibilität des Einsatzes, die Möglichkeit der Gewinnung von Marktinformationen sowie die Risiken durch eine rechtliche Bindung.

Im Übrigen wird nach Bruhn die horizontale und vertikale Absatzkanalstruktur unterschieden.[7] Es gilt sowohl die Art der Absatzmittler, als auch deren Anzahl, unter sorgfältiger Berücksichtigung ihrer Vertriebskompetenzen zu bestimmen. In Abhängigkeit von der Art der Produkte sowie der jeweiligen Vertriebs- und Marketingstrategie sind die Strategien Universal-, Selektiv- und Exklusivvertrieb zu unterscheiden.[8]

Beim Universalvertrieb akzeptiert der Hersteller jeden Absatzmittler, der bereit ist, sein Leistungsprogramm anzubieten. Ziel ist die ‚Überallerhältlichkeit‘ der Produkte (Ubiquität), um einen hohen Distributionsgrad sicherzustellen. Die Strategie des Selektivvertriebs besteht darin, dass nur diejenigen Absatzmittler akzeptiert werden, die den Selektionskriterien des Vertriebs entsprechen. Kriterien für diese Auswahl können z. B. sein: Umsatzbedeutung, Qualität von Beratung und Service, die Preispolitik sowie die Geschäftsgröße und -lage. Werden nicht nur qualitative, sondern auch quantitative Kriterien bei der Auswahl der Absatzmittler berücksichtigt, spricht man von Exklusivvertrieb. Der Extremfall dieser Strategie ist der Alleinvertrieb, bei dem nur ein einziger Absatzmittler für ein bestimmtes Absatzgebiet die Vertriebsberechtigung erhält. Nach Homburg und Krohmer[9] liegt ein Vorteil des Exklusivvertriebs in der Möglichkeit, einen konsistenten Marktauftritt (Beratung der Kunden, äußere Anmutung der Vertriebspartner) zu gewährleisten. Für den Universalvertrieb spricht demgegenüber die umfassende Präsenz der Produkte; ein einheitlicher Marktauftritt kann wegen der Verschiedenartigkeit der Vertriebspartner nicht gewährleistet werden.

Angestellte Verkäufer[Bearbeiten]

Der sogenannte feste Verkäufer (kann auch ein Reisender sein) ist mit einem Dienstvertrag nach §§ 611 ff. BGB an seinen Arbeitgeber gebunden. Dementsprechend schuldet der Arbeitgeber ihm unabhängig vom Verkaufserfolg Lohn und Fürsorge, insbesondere auch Sozialversicherungsleistungen.

Selbständige Vermittler[Bearbeiten]

Der Handelsvertreter ist selbständiger Kaufmann und Unternehmer, der auf Provisionsbasis Geschäfte vermittelt. Nach der gesetzlichen Definition in § 84 Abs. 1 HGB ist Handelsvertreter, wer als selbständiger Gewerbetreibender ständig damit betraut ist, für einen anderen Unternehmer Geschäfte zu vermitteln oder in dessen Namen abzuschließen. Selbständig ist, wer seine Tätigkeit im Wesentlichen frei gestalten und seine Arbeitszeit bestimmen kann. Handelsvertreter kann auch eine Personengesellschaft (OHG, KG) oder eine Kapitalgesellschaft (AG, GmbH) sein. Im Gegensatz zum angestellten Verkäufer kann er auch für mehrere Anbieter tätig werden (sog. Mehrfirmenvertreter). Üblicherweise werden von Handelsvertretungen mehrere Unternehmen vertreten. Nach den Ergebnissen der CDH-Statistik 2010 beläuft sich die Anzahl der von Handelsvertretungen vertretenen Firmen im Durchschnitt auf 5,4. Die Grundpflichten des Handelsvertreters sind in § 86 HGB gesetzlich festgeschrieben. Danach hat der Handelsvertreter die Pflicht, sich um die Vermittlung oder den Abschluss von Geschäften zu bemühen, die Interessen des vertretenen Unternehmers wahrzunehmen und diesem die erforderlichen Nachrichten zu geben. Aus der Pflicht, die Interessen des vertretenen Unternehmers wahrzunehmen, leiten sich weitere Pflichten ab. Hierzu zählen z. B. die Pflicht zur Verschwiegenheit, das Konkurrenzverbot und die Pflicht zur Bonitätsprüfung. Im Handelsvertretervertrag werden die Rechte und Pflichten genauer geregelt. Allerdings ist die Gestaltung eines Handelsvertretervertrages oft schwierig zu den Grundzügen eines Handelsvertretervertrages. Wenn das Vertragsverhältnis beendet wird, steht dem Handelsvertreter unter den Voraussetzungen des § 89b HGB ein Ausgleichsanspruch zu. Dieser ist ein Vergütungsanspruch für den von ihm geschaffenen und dem vertretenen Unternehmer nach Vertragsbeendigung überlassenen Kundenstamm. Eine moderne Sonderform ist die zeitlich begrenzte Beauftragung von Handelsvertreter-Organisationen in Form des sogenannten Mietvertriebs (häufig durch Call-Center und angegliederten Außendienst).

Anreizsysteme und Steuerung der Vertriebsorgane[Bearbeiten]

Die Vertriebsorgane sind so einzusetzen, dass die Vertriebsziele erreicht werden.[10] Gegenstände der notwendigen Steuerungsmaßnahmen sind die Aufteilung der Verkaufsbezirke, die Planung der Verkaufsquoten und -routen, die Besuchshäufigkeiten sowie Maßnahmen für Schulung und Training des Außendienstes.

Nach Philip Kotler[11] müssen viele Verkäufer stetig ermutigt und mit besonderen Anreizen angehalten werden, ihr Bestes zu geben. Generell unterscheidet Bruhn zwischen materiellen und immateriellen Anreizen.[12] Materielle Anreize sind im Entlohnungssystem der Verkäufer enthalten. Häufig werden diese zusätzlich zu einem Fixum nach einem Provisionssystem entlohnt. Provisionen werden im einfachsten Fall als Prozentwert vom Umsatz oder Deckungsbeitrag berechnet. Komplexere Berechnungen der Provisionen mit Minimierung, Maximierung und/oder Staffelung sind durchaus üblich. Darüber hinaus kommen häufig Zielvereinbarungen oder Prämiensysteme zum Einsatz, innerhalb derer Geld- oder Sachprämien für besondere Verkaufsleistungen vergeben werden.

Zu den immateriellen Anreizen zählen Beförderungen, Belobigungen, Auszeichnungen sowie erweiterte Verantwortungs- und Arbeitsbereiche. Auch regelmäßige Verkäufertreffen gehören in diese Kategorie. Sie bieten Abwechslung und die Gelegenheit, Vorgesetzte und Kollegen in angenehmer Umgebung kennenzulernen und sich auszutauschen.[13] Zumeist empfiehlt sich eine Kombination verschiedener materieller und immaterieller Anreize, um den unterschiedlichen Wertesystemen der Mitarbeiter Rechnung zu tragen. Voraussetzung für die erfolgreiche Steuerung der Vertriebsorgane und die Wirksamkeit der Anreizsysteme ist die systematische Entwicklung der Vertriebskompetenzen aller Mitarbeiter im Vertrieb.

Nach Waldemar Pelz sind die nachfolgenden Fragen zu stellen, um wesentliche Erfolgsfaktoren von Anreizsystemen im Vertrieb zu identifizieren:[14]

  • Wie zufrieden sind die Kunden mit den Leistungen der Vertriebsmitarbeiter (Kundenbefragung)?
  • Haben die Mitarbeiter unmittelbaren Einfluss auf das Ergebnis, indem sie über die notwendigen Ressourcen und Fähigkeiten verfügen?
  • Werden durch das Anreizsystem die „richtigen“ Personen zum Vorbild gemacht und gefördert?
  • Ist das Kennzahlensystem über alle Hierarchieebenen und Funktionen so widerspruchsfrei gestaltet, dass jeder erkennt, welchen Beitrag er zum Unternehmenserfolg leisten kann?
  • Ist das System attraktiv für Mitarbeiter, die in der Zukunft benötigt werden?
  • Verhalten sich die Mitarbeiter sowohl kunden- als auch abschlussorientiert?
  • Wie stark sind die Führungs- und Umsetzungskompetenzen des Managements ausgeprägt (Mitarbeiterbefragung)?

Akquisition und Stimulierung der Vertriebssysteme[Bearbeiten]

Die Kernfrage ist hier nach Auffassung Bruhns, inwieweit eine endabnehmer- oder absatzmittlergerichtete Strategie zu verfolgen ist:[15] Bei der endabnehmergerichteten (Pull-)Strategie werden primär die Konsumenten über den Einsatz von Vertriebs- und Kommunikationsinstrumenten angesprochen. Ziel ist die Erzeugung einer aktiven Nachfrage bzw. eines Nachfragesogs für die beworbenen Produkte. Somit dürften sich die Absatzmittler gezwungen sehen, die Produkte zur Befriedigung der Kundennachfrage zu listen. Die absatzmittlergerichtete (Push-)Strategie hat das Ziel, die Bereitschaft der Absatzmittler zu fördern, die eigenen Produkte aufzunehmen und zu unterstützen. Dies geschieht durch den Einsatz von Anreizen, wie z. B. der Verbesserung von Handelsspannen, der Gewährung von Rabatten, Boni und Finanzhilfen sowie der Übernahme von Serviceleistungen beim Absatzmittler. In der Praxis stellen sich die Push- und Pull-Strategien nicht als alternative Handlungsoptionen dar, so Meffert und Co-Autoren.[16] Vielmehr sind meistens Kombinationen von absatzmittler- und endverbrauchergerichteten Maßnahmen anzutreffen. Hier gilt es, das verfügbare Budget optimal auf Push- und Pull-Maßnahmen zu verteilen.

Zusammenarbeit mit anderen Fachabteilungen[Bearbeiten]

Presales[Bearbeiten]

Presales (von lateinisch prae = „vor“ und englisch sales = „Vertrieb“, „Verkauf“) ist ein Begriff, für den sich in der einschlägigen Literatur bisher noch keine stichhaltige Definition etabliert hat.

In der Praxis ist es ein notwendigerweise unscharfer Begriff, der alle Aktivitäten zusammenfasst oder etikettiert, die im weiteren Sinne dem Vertrieb zugerechnet werden müssen, die jedoch nicht von der Vertriebsabteilung erbracht werden, sondern in denen Fach- und Entwicklungsabteilungen dem Vertrieb zuarbeiten. Geprägt ist diese Zuarbeit dadurch, dass noch kein Auftrag eines Kunden vorliegt, Arbeitsaufwände deshalb nicht auftragsbezogen an den Kunden verrechnet werden können; Auftraggeber für Presales-Aufwände ist der eigene Vertrieb, der sich davon erhofft, dass es in der Folge zu einem Vertragsabschluss mit dem Kunden kommt.

Zuweilen werden zum Presales auch Vorprojekte gezählt, die zwar von einem Kunden beauftragt und bezahlt werden, die aber oft nicht kostendeckend kalkuliert sind, weil der eigentliche Zweck für den Auftragnehmer darin besteht, dadurch den daran anschließenden lukrativen Großauftrag zu gewinnen. Das Etikett Presales dient dann dazu, gegenüber dem Kosten-Controlling deutlich zu machen, dass eine Kosten-Nutzen-Betrachtung nur im Kontext mit dem Nachfolgeprojekt Sinn ergibt.

Eine solche Zuarbeit von Fachabteilungen an den Vertrieb tritt in der Regel auf,

  • bei stark beratungsintensiven Produkten oder Dienstleistungen
  • wenn ein Produkt lediglich die Basis bildet, aus der für den Kunden maßgeschneiderte Lösungen entwickelt werden
  • wenn Arbeitsprozesse des Kunden umfangreich angepasst werden müssen, um das Produkt effizient nutzen zu können
  • an einem komplexen Projekt unterschiedliche Fachabteilungen eines Unternehmens beteiligt sind. Der Vertriebsmitarbeiter ist dann der Ansprechpartner für den Kunden, der in seinem Unternehmen auch schon während der Vertriebsphase den Kontakt zu den Fachleuten vermittelt, die die spezifischen Fragen des Kunden beantworten können.

Typische Presales-Tätigkeiten umfassen unter anderem:

  • Produktpräsentationen und Kundenberatung
  • Workshops
  • Messeauftritte
  • Klärung technischer Fragen, zum Beispiel zur Machbarkeit
  • Erstellung von Mitbewerberanalysen
  • Erstellung von Systemdesigns und Konzepten
  • Erstellung von Kalkulationen und Kunden-Angeboten
  • Unterstützung in der Erstellung von Sales-Strategien
  • Unterstützung von Produktmanagement bei Produktinnovationen.

Postsales[Bearbeiten]

Postsales (von lateinisch post = „nach“ und englisch sales = „Vertrieb“, „Verkauf“). Ähnlich, wie Presales ist Postsales ein unscharfer Sammelbegriff, der Aktivitäten zusammenfasst oder etikettiert, die nach dem Vertragsabschluss nicht der Vertragserfüllung dienen, sondern der Kundenpflege sowie der Vorbereitung und Erleichterung zukünftiger Vertragsabschlüsse. In der Regel bezeichnen sie, wie beim Presales, Aktivitäten, die nicht vom Vertrieb selbst erbracht werden, sondern von Fach- und Entwicklungsabteilungen in dessen Auftrag. Da Postsales-Aktivitäten der Vorbereitung zukünftiger Vertragsabschlüsse dienen, kann Postsales nicht klar von Presales abgegrenzt werden. Entscheidendes Merkmal ist lediglich, dass auf ein bereits bestehendes Vertragsverhältnis aufgebaut wird.

Typische Ziele von Postsales-Aktivitäten sind:

  • Verkauf von Wartungsverträgen oder Wartungsverträgen mit einem höheren Servicelevel
  • Verkauf von ergänzenden Komponenten zu einem bereits verkauften Produkt oder Service
  • Gegen Ende des Lebenszyklus eines Produktes sicherstellen, dass die Ersatzinvestition mit einem Produkt des eigenen Unternehmens erfolgt
  • Bei veränderten Marktbedingungen angepasste Produkte oder Services verkaufen.

Der Umstand, dass es, insbesondere bei komplexen Inbetriebnahmen zwischen den Fachabteilungen von Kunde und Lieferant zu einer wesentlich engeren, längeren und vertrauensvolleren Zusammenarbeit kommt, als es zwischen der Vertriebsabteilung des Lieferanten und der Einkaufsabteilung des Kunden möglich ist, ist die Hauptmotivation für den Vertrieb, geeignete Abteilungen in die Kontaktpflege mit dem Kunden einzubeziehen.

Außeruniversitäre Weiterbildung[Bearbeiten]

  • Geprüfte(r) Fachberater/in im Vertrieb – deutschlandweit anerkannter IHK-Abschluss (IHK-Weiterbildungsstufe I)
  • Fachkaufmann/-frau für Vertrieb – europaweit anerkannter IHK-Abschluss (IHK-Weiterbildungsstufe II)

Verbände[Bearbeiten]

Siehe auch[Bearbeiten]

Einzelnachweise[Bearbeiten]

  1. C. Homburg, & H. Krohmer: Marketingmanagement, 3. Auflage, Wiesbaden 2009, S. 828 f.
  2. Bruhn, Manfred: Marketing, Grundlagen für Studium und Praxis, 8. Auflage, Wiesbaden 2007, S. 247–249.
  3.  Hans Christian Weis: Marketing. 14. Auflage. Leipzig 2007, S. 372ff.
  4.  Waldemar Pelz: Strategisches und Operatives Marketing. Norderstedt 2004, S. 123ff.
  5.  C. Homburg, H. Krohmer: Marketingmanagement. 2. Auflage. Wiesbaden 2006, S. 873.
  6. Bruhn, Manfred: Marketing, Grundlagen für Studium und Praxis, 8. Auflage, Wiesbaden 2007, S. 265 f.
  7. Bruhn, Manfred: Marketing, Grundlagen für Studium und Praxis, 8. Auflage, Wiesbaden 2007, S. 259 f.
  8. siehe unter anderem: Meffert, Heribert u. a., Marketing, 10. Auflage, Wiesbaden 2008, S. 260 ff.
  9. Homburg, C. & Krohmer, H.: Marketingmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden 2006, S. 879
  10. Bruhn, Manfred: Marketing, Grundlagen für Studium und Praxis, 8. Auflage, Wiesbaden 2007, S. 268 f.
  11. Kotler, Philip u. a.: Marketing Management, 12. Auflage, München 2007, S. 821
  12. Bruhn, Manfred: Marketing, Grundlagen für Studium und Praxis, 8. Auflage, Wiesbaden 2007, S. 270 f.
  13. Kotler, Philip u. a.: Marketing Management, 12. Auflage, München 2007, S. 823
  14. Pelz, Waldemar: Anreizsysteme im Vertrieb: Keine Krücke für schlechte Führung, in: Sales Business 12/2009, S. 51
  15. Bruhn, Manfred: Marketing, Grundlagen für Studium und Praxis, 8. Auflage, Wiesbaden 2007, S. 262 ff.
  16. Meffert, Burmann, Kirchgeorg: Marketing, 10. Auflage, Wiesbaden 2008, S. 594
  17. http://www.bdvt.de/
  18. http://www.direktvertrieb.de/

Literatur[Bearbeiten]

  • Anderson, James K. et. al.: Business Market Management. Pearson 2009, ISBN 978-0-13-208996-8
  • Belz, Christian: Verkaufskompetenz, Wien 2001, ISBN 3-7064-0574-1
  • Brauner, Christian / Seidel, Ralf / Wacha, Jörg: Change Management im Vertrieb, 1. Auflage, Haufe Verlag, München, 2012, ISBN 978-3-648-03037-0
  • Bruhn, Manfred: Marketing, Grundlagen für Studium und Praxis, 8. Auflage, Wiesbaden 2007, ISBN 978-3-8349-0352-5
  • Geml, Richard / Lauer, Hermann: Marketing- und Verkaufslexikon, 4. Auflage, Stuttgart 2008, ISBN 978-3-7910-2798-2
  • Hofbauer, Günter / Hellwig, Claudia: Professionelles Vertriebsmanagement, 2. Aufl., Erlangen 2009, ISBN 978-3-89578-328-9
  • Homburg, Christian & Krohmer, Harley: Marketingmanagement, 3. Auflage, Wiesbaden 2009, ISBN 978-3-8349-1656-3
  • Homburg, Christian u. a.: Sales Excellence, 4. Auflage, Wiesbaden 2006, ISBN 3-8349-0015-X
  • Homburg, Christian & Wieseke, Jan: Handbuch Vertriebsmanagement, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2011
  • Hutt, Michael D. & Speh, Thomas: Business Marketing Management B2B, Cengage Learning, 2010, ISBN 978-0-324-58163-8
  • Kotler, P., Keller, K., Bliemel, F.: Marketing Management, 12. Auflage, München 2007, ISBN 978-3-8273-7229-1
  • Küng, Pius u. a.: Key Account Management, St. Gallen 2002, ISBN 3-907100-11-5
  • Meffert, Heribert u. a.: Marketing, 10. Auflage, Wiesbaden 2008, ISBN 978-3-409-69018-8
  • Pelz, Waldemar: Strategisches und Operatives Marketing, Norderstedt 2004, ISBN 3-8334-0634-8
  • van Eckert, Heiko: Praxishandbuch Vertrieb, Berlin 2005, ISBN 3-589-23681-7
  • Weis, Hans Christian: Marketing, 14. Auflage, Leipzig 2007, ISBN 978-3-470-51374-4
  • Winkelmann, Peter: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 4. Auflage, München 2008, ISBN 978-3-8006-3538-2
  • Witt, Jürgen: Prozessorientiertes Verkaufsmanagement, Wiesbaden 1996, ISBN 3-409-13567-7

Weblinks[Bearbeiten]

 Wiktionary: Verkauf – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen