Burnout-Syndrom

aus Wikipedia, der freien Enzyklopädie
Wechseln zu: Navigation, Suche
Dieser Artikel erläutert das Burnout-Syndrom; zu anderen Bedeutungen siehe Erschöpfung.
Klassifikation nach ICD-10
Z73 Probleme mit Bezug auf Schwierigkeiten bei der Lebensbewältigung
Z73.0 Ausgebranntsein (Burnout, Zustand der totalen Erschöpfung)
ICD-10 online (WHO-Version 2013)

Ein Burnout-Syndrom (engl. burn out ‚ausbrennen‘) bzw. Ausgebranntsein ist ein Zustand ausgesprochener emotionaler Erschöpfung mit reduzierter Leistungsfähigkeit. Es kann als Endzustand einer Entwicklungslinie bezeichnet werden, die mit idealistischer Begeisterung beginnt und über frustrierende Erlebnisse zu Desillusionierung und Apathie, psychosomatischen Erkrankungen und Depression oder Aggressivität und einer erhöhten Suchtgefährdung führt.[1] Das Burnout-Syndrom ist wissenschaftlich nicht als Krankheit anerkannt, sondern gilt im ICD-10 als ein Problem der Lebensbewältigung. Es handelt sich um eine körperliche, emotionale und geistige Erschöpfung aufgrund beruflicher oder anderweitiger Überlastung bei der Lebensbewältigung. Diese wird meist durch Stress ausgelöst, der wegen der verminderten Belastbarkeit nicht bewältigt werden kann.[2]

Geschichte[Bearbeiten]

Der Begriff Burnout tauchte wiederholt in den 1970er Jahren in den Vereinigten Staaten in der Öffentlichkeit im Zusammenhang mit Pflegeberufen auf. Zu größerer Popularität verhalf ihm der Roman von Graham Greene aus dem Jahr 1960 mit dem Titel A Burnt-Out Case, in dem ein desillusionierter Architekt seinen Beruf aufgab, um anschließend im afrikanischen Dschungel zu leben („Aussteiger“). In die Wissenschaft gelangte der Terminus Burnout durch Erfahrungsberichte und Interviews (explorative Studien) mit Betroffenen im Gesundheitswesen, also auf induktivem Wege (im Gegensatz zum verbreiteten deduktiven Ansatz). Die ersten wissenschaftlichen Artikel zu diesem Thema wurden 1974 vom amerikanischen Psychologen Herbert Freudenberger und 1976 von der Sozialpsychologin Christina Maslach (University of California, Berkeley) geschrieben (siehe Literatur).[3] In diesen grundlegenden Arbeiten wird das Burnout-Syndrom als Reaktion auf chronische Stressoren im Beruf beschrieben. Es hat drei Dimensionen:

  1. eine überwältigende Erschöpfung (overwhelming exhaustion) durch fehlende emotionale und physische Ressourcen (Energien) als persönlicher Aspekt,
  2. Gefühle des Zynismus und der Distanziertheit (detachment) von der beruflichen Aufgabe (job) als zwischenmenschlicher Aspekt und
  3. ein Gefühl der Wirkungslosigkeit (inefficacy – wegen mangelnder Ressourcen) und verminderter Leistungsfähigkeit als Aspekt der Selbstbewertung (Selbstbild; vgl. Selbstwirksamkeitserwartung).[4]

Besonders betroffen sind Berufe, die es mit Menschen (als Klienten) zu tun haben, die sich in emotional belastenden Situationen befinden.[5] Seit den 1990er Jahren wurde der Begriff im Zusammenhang mit zahlreichen anderen Personengruppen in Verbindung gebracht. Dazu gehören unter anderem Politiker, (Leistungs-)Sportler, Forscher oder Langzeitpflegende kranker Angehöriger. Diese Ausweitung auf andere Berufsgruppen wird jedoch zum Teil kritisch beurteilt.[6]

Scott T. Meier zeigte jedoch schon in den 1980er Jahren in einer Studie über Angehörige von lehrenden Berufen,[7] dass Burnout enger mit depressiven Tendenzen korreliert ist als mit der Arbeitszufriedenheit und es in diesem Bezug eine Überlappung gibt. Seit 2007 rücken verstärkt Burnout-Bedrohungen und Burnout-Ursachen bei Management-Kräften in den Blickpunkt, so bei der Studie von Ruth Stock-Homburg und Eva-Maria Bauer[8], der St. Galler-Burnout-Studie[9], der Hernstein-Studie für Österreich [10] oder bei der Würzburger Burnout-Studie[11].

Manche Psychiater halten das Burnout-Syndrom für eine Modediagnose, die als Grundlage zahlreicher Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen ein gesundheitsökonomischer Faktor geworden sei und die Diagnose einer Depression behindern könne.[12][13]

Volkswirtschaftliche Bedeutung von Burnout[Bearbeiten]

In der Management-Wissenschaft gilt das Burnout-Syndrom als Führungsproblem, das erhebliche Kosten verursacht. Beispiele sind qualitativ minderwertige Produkte und Dienstleistungen, schlampiger Umgang mit Wirtschaftsgütern bis hin zu Diebstahl und Sabotage. Dies hat die ’California Management Review’ im Jahr 1982 verdeutlicht.[14] Die Autoren definieren Burnout als mit Stress verbundene existenzielle Krise, bei der die Arbeit nicht mehr als eine sinnvolle Aufgabe oder Herausforderung empfunden wird. Betroffene Führungskräfte zeigen dabei folgende, voraussagbare Verhaltensweisen: Sie machen andere für ihren Burnout verantwortlich, sie beschweren sich bitterlich über Dinge, die früher keine Rolle spielten, sie arbeiten nicht mehr fokussiert, flüchten in Tagträume und fangen unnötige Streitigkeiten an, sie wirken distanziert und arrogant. Die Ursachen können sowohl Überforderung (Peter-Prinzip) als auch Unterforderung oder Probleme der persönlichen Lebensführung sein. Hinzu kommt als wesentlicher Faktor eine Diskrepanz zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation: Anreize wie Einkommen, Status und Macht können kurzfristig das Selbstwertgefühl steigern, verleiten aber zu einer beruflichen Entwicklung und zur Übernahme von Aufgaben, für die sie nicht geeignet sind und aus denen sie keine innere Befriedigung schöpfen können. Ein klassisches Beispiel ist die bis heute verbreitete Praxis, dass der beste Verkäufer zum Vertriebsleiter oder der (fachlich) beste Ingenieur zum Betriebsleiter ernannt wird, ohne die dazu notwendigen Führungskompetenzen dieser Personen zu beachten.[15]

Die Europäische Agentur für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz schätzt die volkswirtschaftlichen Folgekosten des Burnout-Syndroms in der EU auf rund 20 Milliarden Euro jährlich.[16]

Burnout in der ICD-10[Bearbeiten]

Burnout wird in der Internationalen Klassifikation der Erkrankungen (ICD-10) als „Ausgebranntsein“ und „Zustand der totalen Erschöpfung“ mit dem Diagnoseschlüssel Z73.0 erfasst.[17] Er gehört zum (übergeordneten) Abschnitt Z73 und umfasst „Probleme mit Bezug auf Schwierigkeiten bei der Lebensbewältigung“. Nach dieser Einstufung ist der Burnout eine Rahmen- oder Zusatzdiagnose und keine Behandlungsdiagnose, die zum Beispiel die Einweisung in ein Krankenhaus ermöglichen könnte.[18] Dagegen ist die Feststellung einer Depression[19] eine Behandlungsdiagnose. Ein reines Burnout-Syndrom ist ein Ausschlusskriterium für eine Neurasthenie (Erschöpfungssyndrom, F48.0)[20], die in der Diagnose aber als Burnout-basiert beschrieben wird und die Leistungspflicht eines Krankenversicherers begründen kann. Auch wird die Depersonalisierung (s. u. und F48.1)[20] als ein mögliches Symptom des Burnouts betrachtet.

Symptome[Bearbeiten]

Folgt man dem Diagnoseschlüssel der ICD (vital exhaustion) und legt man die Forschungsergebnisse zur Diagnose des Burnout-Syndroms seit Mitte der 1970er Jahre zugrunde, lassen sich die Symptome aus den wichtigsten validierten Testverfahren ableiten (siehe Abschnitt Diagnose und Fragebögen). Ausgangspunkt ist das weltweit am häufigsten eingesetzte Maslach Burnout Inventory (MBI). Dieses wurde unter anderem durch das Copenhagen Burnout Inventory (CBI) und das Oldenburg Burnout Inventory (OLBI) modifiziert, aber im Kern nicht verändert.[21] Auf dieser Grundlage lassen sich die Symptome in drei Kategorien (Dimensionen) einteilen:[22]

Abbildung: Symptome des Burnout-Syndroms
  1. Emotionale Erschöpfung (exhaustion oder fatigue): Diese Erschöpfung resultiert aus einer übermäßigen emotionalen oder physischen Anstrengung (Anspannung). Es ist die Stress-Dimension des Burnout-Syndroms. Die Betroffenen fühlen sich schwach, kraftlos, müde und matt. Sie leiden unter Antriebsschwäche und sind leicht reizbar.
  2. Depersonalisierung: Mit dieser Reaktion auf die Überlastung stellen die Betroffenen eine Distanz zwischen sich selbst und ihren Klienten (Patienten, Schülern, Pflegebedürftigen, Teamkollegen[23] oder Kunden) her. Das äußert sich in einer zunehmenden Gleichgültigkeit und teilweise zynischen Einstellung gegenüber diesen Personen. Mit anderen Worten: Sie lassen die Probleme und Nöte der Klienten nicht mehr an sich herankommen und konzentrieren sich auf den sachlichen Aspekt der Beziehung. Die Arbeit wird zur reinen unpersönlichen Routine.
  3. Erleben von Misserfolg: Die Betroffenen haben häufig das Gefühl, dass sie trotz Überlastung nicht viel erreichen oder bewirken. Es mangelt an den Erlebnissen des Erfolges. Weil die Anforderungen quantitativ und qualitativ steigen und sich ständig verändern, erscheint die eigene Leistung im Vergleich zu den wachsenden Anforderungen gering. Diese Diskrepanz zwischen Anforderungen und Leistungen nimmt der Betroffene als persönliche Ineffektivität bzw. Ineffizienz wahr. Dies ist mit eine Folge der Depersonalisierung, weil die Betroffenen sich von ihren Klienten entfernt haben und auf deren Erwartungen nicht mehr wirksam eingehen können. Darunter leidet der Glaube an den Sinn der eigenen Tätigkeit.

Das Burnout-Syndrom kann ähnliche Symptome wie das Boreout-Syndrom aufweisen: Der Begriff stammt vom englischen bore = (sich) langweilen und bezeichnet den Zustand beruflicher Unterforderung und Unzufriedenheit. Dieser Zustand kann von gleichzeitig hoher Geschäftigkeit und reduzierter Leistungsfähigkeit sowie emotionaler Erschöpfung begleitet sein.[24]

Diagnose und Fragebögen[Bearbeiten]

Die Symptome könnten auch auf ernsthafte psychische Erkrankungen hindeuten. Deshalb sollte eine Diagnose nur von einem Facharzt erstellt werden. Anonyme Tests können keinen Beleg für einen Burnout liefern.[25] Das gilt auch für die inzwischen unübersehbare Vielfalt an Ratgebern von Journalisten und anderen Laien. Der Facharzt sollte entscheiden, welches Diagnoseinstrument er einsetzt. Beispiele für Diagnose-Methoden sind:

  • Das Maslach Burnout Inventory – MBI, bei dem Aussagen aus den Kategorien emotionale Erschöpfung, Depersonalisierung und Leistungszufriedenheit nach Intensität und Häufigkeit beantwortet werden müssen. Inhaltlich deckt dieser Fragebogen die wichtigsten Aspekte des Burnouts ab. Ein früher Nachteil des Instruments: Die Fragen der ersten Version waren ausschließlich auf helfende Berufe bezogen.[26] In späteren Überarbeitungen wurden eine Version für Lehrer (MBI-Educators Survey) und eine Version für alle Berufe (MBI-General Survey) eingeführt.[27] Allerdings bezieht sich die einzige offizielle deutsche Übersetzung des MBI (das MBI-D) immer noch auf „Patienten.“[28]
  • Das Tedium Measure – TM, in dem Aussagen nur bzgl. ihrer Häufigkeit beantwortet werden.
  • In einigen Aspekten der EUCUSA-Methode sind auch Wahrscheinlichkeiten in Anbetracht der Gefahr eines Burnout-Syndroms ableitbar.[29]
  • Trierer Inventar zum chronischen Stress.[30] Es erfasst auf der einen Seite die Anforderungen (Arbeitsüberlastung, Soziale Überlastung und Erfolgsdruck) und zum anderen die mangelnde Bedürfnisbefriedigung (Unzufriedenheit mit der Arbeit, Überforderung, Mangel an sozialer Anerkennung) sowie soziale Spannungen und Isolation. Der Test wurde anhand verschiedener Alters- und Berufsgruppen validiert.
  • Der Copenhagen Burnout Inventory – ein neu entwickelter Test, der die Nachteile des MBI überwinden will. Er basiert auf einer Stichprobe von 1.914 Teilnehmern aus sozialen Berufen und erzielt hohe Werte bei der Reliabilität und Validität. Die 19 Items wurden zu drei Skalen zusammengefasst. Es sind (1) Ausmaß des persönlichen Erlebens von Erschöpfung (physisch und psychisch), (2) Belastung und Erschöpfung, die der Arbeit zugeschrieben wird und (3) Frustration und Erschöpfung, die aus der Zusammenarbeit mit Klienten resultiert.[31]

Phasen des Burnout-Syndroms[Bearbeiten]

Herbert Freudenberger und seine Kollegin Gail North haben zwölf Phasen im Verlauf des Burnout-Syndroms identifiziert. Die Reihenfolge muss jedoch nicht wie in der folgenden Auflistung verlaufen:[32]

  1. Drang, sich selbst und anderen Personen etwas beweisen zu wollen
  2. extremes Leistungsstreben, um besonders hohe Erwartungen erfüllen zu können
  3. Überarbeitung mit Vernachlässigung persönlicher Bedürfnisse und sozialer Kontakte
  4. Überspielen oder Übergehen innerer Probleme und Konflikte
  5. Zweifel am eigenen Wertesystem sowie an ehemals wichtigen Dingen wie Hobbys und Freunden
  6. Verleugnung entstehender Probleme, Absinken der Toleranz und Geringschätzung anderer Personen
  7. Rückzug und dabei Meidung sozialer Kontakte bis auf ein Minimum
  8. offensichtliche Verhaltensänderungen, fortschreitendes Gefühl der Wertlosigkeit, zunehmende Ängstlichkeit
  9. Depersonalisierung durch Kontaktverlust zu sich selbst und zu anderen Personen; das Leben verläuft zunehmend funktional und mechanistisch
  10. innere Leere und verzweifelte Versuche, diese Gefühle durch Überreaktionen zu überspielen wie beispielsweise durch Sexualität, Essgewohnheiten, Alkohol und andere Drogen
  11. Depression mit Symptomen wie Gleichgültigkeit, Hoffnungslosigkeit, Erschöpfung und Perspektivlosigkeit
  12. erste Gedanken an einen Suizid als Ausweg aus dieser Situation; akute Gefahr eines mentalen und physischen Zusammenbruchs.

Ursachen[Bearbeiten]

Ungleichgewicht zwischen Anforderungen und Ressourcen[Bearbeiten]

Ein verbreitetes Modell zur Erklärung des Burnout-Syndroms vor allem in Unternehmen und im Management ist das Konzept des Ungleichgewichts zwischen Anforderungen und Ressourcen, kurz ERI (effort-reward imbalance model) von Johannes Siegrist.[33] Dazu hat Siegrist ein entsprechendes Messinstrument entwickelt, den Fragebogen zur Erfassung beruflicher Gratifikationskrisen (engl. ERI questionnaire).[34] Beispiele für Skalen und Items nach der englischen Version des ERI sind:

  • „Effort“
    • „Ich habe permanenten Zeitdruck.“
    • „Ich trage viel Verantwortung.“
    • „Ich werde bei der Arbeit häufig gestört.“
    • „In den letzten Jahren wurde meine Aufgabe immer anspruchsvoller.“
  • „Reward“
    • „Ich werde von meinen Vorgesetzten nicht mit dem nötigen Respekt behandelt.“
    • „Bei Schwierigkeiten bekomme ich keine adäquate Unterstützung.“
    • „Ich werde oft unfair behandelt.“
    • „Meine berufliche Zukunft ist unsicher.“
Abbildung: Empirisch validiertes Modell zur Erklärung des Burnout-Syndroms

Das Ungleichgewicht zwischen Effort und Reward ist laut ERI häufig begleitet durch ein übermäßiges Verpflichten (over-commitment), bei dem die Betroffenen sich regelrecht aufopfern. Das äußert sich in Aussagen wie zum Beispiel: „Schon beim Aufwachen denke ich an die Probleme, die mich tagsüber erwarten“. Hinzu kommen oftmals Schlafstörungen. Die nebenstehende Grafik veranschaulicht zusammenfassend die wichtigsten Kerngedanken der Modelle des Ungleichgewichts von Anforderungen und Ressourcen. Nach einer empirischen Studie mit 1.587 Testpersonen aus dem Flugzeugbau in Süddeutschland hat dieses Modell nach Daniel Preckel und Co-Autoren eine hohe prädiktive Validität im Hinblick auf die Lebensqualität, die „vital Exhaustion“, also den Kern des Burnout-Syndroms, auf depressive Stimmungen und auf die Schlafqualität.[35] Das bedeutet, dass ein signifikantes Ungleichgewicht (zwischen Anforderungen und Ressourcen) mit gewisser Wahrscheinlichkeit zum Burnout-Syndrom führen wird. Als Ansatzpunkt zur Vorbeugung und Therapie dieses Syndroms resultiert aus diesem Modell die Wiederherstellung des Gleichgewichts. Dazu sind bestimmte Kompetenzen, wie zum Beispiel der Selbstregulierung, des Selbstmanagements oder der Umsetzungskompetenzen notwendig. Weitere Hinweise enthalten die Abschnitte Burnout-Vorbeugung und Behandlung des Burnout-Syndroms.

Da der ERI ein anerkanntes[36] Verfahren zur Verhältnisprävention ist, werden aus den mit ihm gewonnenen Ergebnissen keine individuellen verhaltenspräventiven Maßnahmen zum Kompetenzaufbau abgeleitet, sondern strukturelle Maßnahmen, die verhältnispräventiv sowohl an den Anforderungen an die Mitarbeiter wie auch an deren Ressourcen ansetzen.

Vom Arbeitsplatz ausgehende Fehlbelastungen[Bearbeiten]

Das alternative Anforderungs-Kontroll-Modell von Karasek und Theorell[37] fokussiert zwei Merkmale von beruflichen Tätigkeiten bzw. Anforderungsprofilen, ohne die arbeitende Person in das Konzept einzubeziehen. Danach sind diejenigen Personen durch Arbeitstress gesundheitlich gefährdet, an die permanent hohe Anforderungen gestellt werden, insbesondere durch Arbeitsverdichtung, während zugleich die Kontrolle und der Entscheidungsspielraum bei der Ausführung der Aufgaben stark eingeschränkt sind. Typische Beispiele sind Industriearbeiter am Fließband, Verkäufer im Supermarkt oder Beschäftigte in Call-Centern. Leitende Manager oder Ärzte im Krankenhaus leiden unter hoher Arbeitsverdichtung, aber ihre Tätigkeit gewährt ihnen hohe Kontroll- und Entscheidungsspielräume und damit die positive Erfahrungen ihrer Selbstwirksamkeit.

Wenn im Unternehmen psychomentale Belastungen nach ISO 10075 und ISO 9421 gemäß dem Arbeitsschutzgesetz in den gesetzlich vorgeschriebenen Gefährdungsbeurteilungen als Fehlbelastungen eingestuft wurden, kann dies für die Mitarbeiter sowohl im beruflichen wie im außerberuflichen Leben zu Problemen mit Bezug auf Schwierigkeiten bei der Lebensbewältigung führen. Ein Beispiel sind Burnout-Prozesse in Teams.[23] In Unternehmen mit Arbeitnehmervertretungen haben diese Vertretungen bei der Unterscheidung zwischen legitimer Belastung und schädlicher Fehlbelastung mitzubestimmen.[38] Beurteilt wird in Gefährdungsbeurteilungen die Belastung als eine Eigenschaft des Arbeitsplatzes, nicht dagegen die Beanspruchung einzelner Mitarbeiter. Eine explizite Verpflichtung des Arbeitgebers zur Beurteilung psychischer Belastungen findet sich in der Bildschirmarbeitsverordnung.

Burnout-Vorbeugung[Bearbeiten]

Das Hauptproblem für die Entwicklung wirksamer Maßnahmen zur Vorbeugung und Behandlung besteht darin, dass der Burnout nicht als Krankheit mit klar definierten Symptomen und Ursachen anerkannt ist (siehe Abschnitt ICD). Mediziner raten zu Entspannungs-, Atem- und Meditationsübungen. Sie treffen aber nicht den Kern des Problems. Je nach Erklärungsmodell fallen auch die Empfehlungen zur Überwindung äußerst unterschiedlich aus. Als kleinster gemeinsamer Nenner kann die Definition von Ferdinand Jaggi und das Stressmodell von Richard Lazarus herangezogen werden. Nach Jaggi handelt es sich beim Burnout um eine körperliche, emotionale und geistige Erschöpfung aufgrund beruflicher Überlastung.[39] Nach Lazarus wird Burnout durch Stress ausgelöst, der aus Sicht der betroffenen Person nicht bewältigt werden kann.

Es handelt sich also um ein subjektiv wahrgenommenes Auseinanderklaffen von

  • externen (beruflichen) Anforderungen bzw. Belastungen[40] einerseits und
  • individuellen Fähigkeiten zur Bewältigung der aus den Belastungen resultierenden Beanspruchungen[40] andererseits.

Diese Diskrepanz ist oft mit dem Gefühl der Ohnmacht verbunden.[41] Zentral ist dabei die (vermeintliche oder zutreffende) Annahme der Überforderung oder mangelnden Kontrolle (Kontrollüberzeugung). Dazu wurden nach David Myers einige Tierexperimente durchgeführt, deren Erkenntnisse auch auf Menschen übertragbar sind.[42] In einem Experiment wurden je zwei Ratten dem gleichen Stress durch leichte Elektroschocks ausgesetzt. Das eine Tier hatte die Möglichkeit, die Stromschläge abzustellen, das andere aber nicht. Das Ergebnis: Die hilflosen Ratten hatten eine signifikant ausgeprägte Immunschwäche und waren wesentlich anfälliger für Krebserkrankungen als die Tiere, die glaubten, sie könnten etwas gegen den dauerhaften Stress tun – obwohl beide Testgruppen der gleichen Belastung ausgesetzt waren.

An den externen (beruflichen) Belastungen setzt die Verhältnisprävention an. Die Verhaltensprävention wendet sich dagegen dem Individuum und seiner Beanspruchbarkeit (Resilienz) zu.

Verhältnisprävention[Bearbeiten]

Im beruflichen Umfeld gibt das Arbeitsschutzgesetz der Verhältnisprävention den Vorrang. Verhältnispräventive Maßnahmen werden im Artikel Belastung (Psychologie) beschrieben. Die Vorschriften des Arbeitsschutzes[43] verpflichten die Arbeitgeber, durch die Verhältnisprävention sicherzustellen, dass die mit einem Arbeitsplatz verbundenen Belastungen keine gesundheitsschädlichen Fehlbelastungen sind.

Verhaltensprävention[Bearbeiten]

Individuelle Schutzmaßnahmen sind im Arbeitsschutz dagegen „nachrangig zu anderen Maßnahmen“.[44] Ein Arbeitgeber kann die Stärkung der Beanspruchbarkeit seiner Mitarbeiter jedoch unterstützen.

Auf dem Prinzip der Stärkung des Vertrauens auf die eigene Handlungsmöglichkeiten beruhen die Selbstmanagement-Therapie von Frederick Kanfer und das Konzept der Selbststeuerung bzw. Selbstregulierung von Albert Bandura. Bandura hat in einer Studie herausgefunden, dass sich allein aufgrund einer klaren Zielsetzung die Anfälligkeit für depressive Stimmungen signifikant vermindert.[45] Diesen Effekt kann man durch weitere Kompetenzen der Selbstregulierung (Volition) verstärken. Ein Beispiel ist die empirische Studie von June Tangney und Co-Autoren.[46] Diese Forscher haben herausgefunden, dass die Fähigkeit der Selbstregulierung sehr stark mit den meisten Merkmalen des Burnout-Syndroms (negativ) korreliert ist. Das gilt zum Beispiel für die Neigung zum Perfektionismus und zum Bestreben, unrealistischen Standards gerecht zu werden. Beispiele für solche selbst auferlegten Instruktionen sind: „sei perfekt!“, „streng dich an!“, „sei stark!“, „mach es den anderen recht!“ oder „beeil dich!“ Insgesamt sind Personen mit stark ausgeprägten Fähigkeiten der Selbstregulierung weniger anfällig für dysfunktionales Verhalten, sie haben bessere persönliche Beziehungen und verfügen über eine höhere Leistungsfähigkeit.

Abbildung: Empfehlungen zur Burnout-Vorbeugung

Das Konzept der Selbststeuerung scheint zahlreiche, empirisch belegte positive Auswirkungen auf die Überwindung des Burnout-Syndroms zu haben. Die Empfehlungen aus der Fachliteratur werden unter den Stichworten der Volition in der Psychologie und im Management diskutiert. Sie zielen auf eine Stärkung der Fähigkeiten zum Selbstmanagement und der Willenskraft.[47]

Den Ausgangspunkt liefert Howard Gardner mit der Erkenntnis, wonach effektive Führung der eigenen Person (Selbststeuerung), die Klärung von drei fundamentalen Fragen erfordert:[48] (1) „Wer bin ich?“, (2) „Was will ich?“, und (3) „Wie erreiche ich effizient meine Ziele?“

Wer bin ich?[Bearbeiten]

Unsicherheit oder Unklarheit über die erste Frage und damit über die eigene Identität entzieht dem Menschen die Basis des Selbstwertgefühls. Wenn jemand seine Kompetenzen und Stärken nicht kennt und kein Feedback einfordert, können Selbst- und Fremdbild auseinander klaffen und verhindern, dass jemand seine Fähigkeiten, Stärken und Talente wirksam einsetzt. Hinzu kommt die Tatsache, dass die Anforderungen an Unternehmen sich immer schneller verändern. Wenn jemand strategische Veränderungen nicht versteht und nachvollziehen kann, ist es ihm nicht möglich, seine Kompetenzen an die neuen Anforderungen anzupassen, also zu lernen. Oftmals kommt die Betriebsblindheit durch Routine hinzu, die sich meistens dann einstellt, wenn jemand die gleiche Aufgabe länger als fünf Jahre ausübt. Wird er nicht ständig gefordert, kommt es zur Abstumpfung (trotz – oder gerade wegen hoher Arbeitsbelastung). Häufig ist ambitionierten Nachwuchskräften im Management nicht klar, welche konkreten Managementkompetenzen sie auf dem Weg nach oben entwickeln müssen. Damit ist besonderer Stress durch ein Missverhältnis von Soll- und Istkompetenzen vorprogrammiert.[49]

Was will ich?[Bearbeiten]

Eine Antwort auf die zweite Frage (Was will ich?) ist deswegen so wichtig, weil klare Ziele unsere mentale Energie mobilisieren und fokussieren.[50] Dagegen kann es bei fehlenden Zielen, Werten, Perspektiven und somit Energiequellen sehr schnell zur emotionalen Erschöpfung im Sinne des MBI kommen. Erich Fromm hat darauf hingewiesen, dass wir unsere ganze Energie darauf verwenden, das zu bekommen, was wir wollen. Die meisten Menschen fragen nicht nach der Voraussetzung dafür, zu wissen, was sie wirklich wollen.[51] Beispielsweise drängen viele Nachwuchskräfte in die Führungslaufbahn, ohne sich darüber im Klaren zu sein, welche gleichwertigen Alternativen es gibt und ob sie über die notwendigen Führungskompetenzen verfügen.[52] Ein weiteres Problem ist die Tatsache, dass Fach- und Führungskräfte in vielen Berufsgruppen den tieferen Sinn in dem nicht erkennen, was sie tun. Es ist eine Frage der Ethik, die heute weitgehend von politischen Ideologien, vermeintlichen Vorbildern in Massenmedien und in der kommerziellen und politischen Werbung verdrängt wurde. Diese Verwirrung macht es schwer, klare persönliche Ziele zu formulieren und die Aufmerksamkeit auf das zu richten, worauf es wirklich ankommt im Leben. Ziele haben die größte Motivationskraft; sie mobilisieren und fokussieren Energie; sie verhindern das Gefühl der Apathie und steigern die Leistungsfähigkeit.[53]

Wie erreiche ich effizient meine Ziele?[Bearbeiten]

Die dritte Frage nach der effizienten Vorgehensweise zur Zielerreichung zielt auf die Leistungsfähigkeit. Dahinter verbirgt sich das ökonomische Prinzip des sparsamen Umgangs mit mentalen und zeitlichen Ressourcen. Die emotionalen Kompetenzen sollten helfen, belastende Situationen möglichst schnell und effektiv zu überwinden. Es macht einen erheblichen Unterschied ob jemand eher ängstlich, nervös, reizbar und empfindlich oder eher gelassen ist, und wie viel Zeit er für die Überwindung emotionaler und sozialer Konflikte und Probleme investiert. Einen Beitrag zu mehr Effizienz leistet auch die Entwicklung der praktischen Intelligenz zur Bewältigung alltäglicher Herausforderungen.[54] Fehlen diese Fähigkeiten oder werden sie nicht gefordert, kommt es nahezu zwangsläufig zur Überforderung durch Leistungsschwäche im Sinne des MBI.

Behandlung des Burnout-Syndroms (Interventionen)[Bearbeiten]

Interventionen sind Eingriffe oder Maßnahmen, die dem Entstehen oder der Fortdauer einer Störung oder Erkrankung entgegenwirken (sollen). Im Abschnitt Burnout-Vorbeugung wurden bereits einige verhaltenspräventive Konzepte und Maßnahmen erläutert, die man eher der Kategorie Gesunder Menschenverstand zuordnen kann. Bei einer Analyse der psychiatrischen Fachliteratur stellt man fest, dass in den Standardwerken eine gezielte und systematische Behandlung des Burnout-Syndroms kaum vorkommt.[55] Ein Grund dafür könnte sein, dass die Messgrößen für Burnout sich mit Messgrößen (Konstrukten) z. B. für Depression, Neurotizismus, Stress, Unzufriedenheit mit der Arbeitssituation oder Angststörungen stark überschneiden.[56] Hinzu kommt eine Vielfalt situativer Faktoren. Christina Maslach, die Mitbegründerin der wissenschaftlichen Forschung zu diesem Thema, macht darauf aufmerksam, dass Lehrer, Ärzte, Pflegepersonal oder Aufseher in einem Gefängnis sehr unterschiedliche Burnout-Profile aufweisen, die sich einer einheitlichen Intervention entziehen. Ferner unterscheidet sich die Anfälligkeit für das Burnout-Syndrom sehr stark je nach Persönlichkeitsmerkmalen (zum Beispiel Kontrollüberzeugung) und beruflichen Anforderungen. Manchmal ist die schiere Arbeitsmenge das Kernproblem, und ein anderes Mal leiden die Betroffenen unter einer Unterforderung, oder es gelingt ihnen nicht, mit veränderten Rahmenbedingungen und Erwartungen umzugehen (Lernfähigkeit).[57] Vor diesem Hintergrund erschöpfen sich Therapievorschläge häufig in sehr allgemein gehaltenen Empfehlungen zur Nutzung der westlichen und östlichen Medizin oder in einer Stärkung der Arzt-Patient-Beziehung.[58] Hinzu kommen Vorschläge für das Anstreben von Zufriedenheitserlebnissen, der Suche nach zwischenmenschlicher Unterstützung oder der Verbesserung sozialer Fertigkeiten.[59]

In einer Meta-Studie haben Wendy Awa und Co-Autoren von der Medizinischen Hochschule Hannover 535 Publikationen zur Effektivität von Interventionsprogrammen für das Burnout-Syndrom untersucht.

  • Zu den personenbezogenen Interventionen gehören Maßnahmen wie zum Beispiel kognitives Verhaltenstraining, Beratungsgespräche, Training von berufsbezogenen Fähigkeiten, soziale Unterstützung, Entspannungsübungen, Kommunikationstraining, Musiktherapie.
  • Beispiele für organisationsbezogene Interventionen sind die Umstrukturierung von Arbeitsabläufen, Leistungsbewertung und Feedback, Modifikationen der Schichtarbeit oder Arbeitsbewertung.[60]

Aus diesen Publikationen wurden 25 Studien in die engere Wahl gezogen. Ein Auswahlkriterium war zum Beispiel, dass die Untersuchungen mindestens einen Pre- und einen Posttest aufweisen und die Resultate (Veränderung des Burnout-Syndroms) untersucht haben müssen. Rund 68 Prozent der Programme befassten sich mit personenbezogenen und 8 Prozent mit organisationsbezogenen Interventionen; die restlichen 25 Prozent kombinierten beide Aspekte. Rund 80 Prozent aller Programme führten zu einer signifikanten Abschwächung des Burnout-Syndroms. Dies dürfte der erste (empirische) Beleg für die Wirksamkeit von Interventionen bei diesem Syndrom sein.[61] Zwischenergebnis: Nach Ansicht der Autoren handelt es sich bei den Interventionen um hilfreiche Einzelmaßnahmen, die allerdings nicht auf einem wissenschaftlich fundierten Erklärungsmodell des Burnout-Syndroms beruhen. Die Maßnahmen gingen nicht über den eingangs erwähnten Gesunden Menschenverstand hinaus (siehe Abschnitt Burnout-Vorbeugung), die Forschung stehe also erst am Anfang.

Der nächste Versuch: In einer Studie mit 428 Mitarbeitern eines öffentlichen Krankenhauses im Südwesten der Vereinigten Staaten hat Chris Thomas versucht herauszufinden, mit welchen Interventionen das Burnout-Syndrom am wirksamsten behandelt werden kann. Als Grundlage diente ihm das Demands-Resources Model, auch Effort-Reward Model genannt (siehe Abschnitt Ursachen/Empirisch validierte Erklärungsmodelle). Nach dieser Untersuchung erwiesen sich das Mentoring und der Austausch von Vorgesetzten und Mitarbeitern (Leader-Member Exchange oder LMX) als besonders wirksame Instrumente. Mentoren sind angesehene, hierarchisch höher stehende Mitglieder einer Organisation. Sie kennen die Organisation sehr gut, haben umfangreiche Erfahrungen mit der Funktionsweise und den (ungeschriebenen) Spielregeln dieser Organisation. Dadurch können sie die ihnen zugeordneten Mitarbeiter besonders wirksam betreuen, beraten und ihnen Perspektiven aufzeigen. Beim Austausch von Vorgesetzten und Mitarbeitern handelt es sich um einen besonderen Führungsstil. Dieser verlangt, dass der Vorgesetzte seine Vorbildfunktion erfüllt, seine Mitarbeiter durch anspruchsvolle Ziele herausfordert, ihre Kompetenzen entwickelt, für eine offene Kommunikation sorgt und regelmäßig Feedback gibt. Dieser Führungsstil entspricht weitgehend dem Modell der Transformationalen Führung. Durch diese Maßnahmen werden die mentalen Energien (persönliche Ressourcen) erzeugt, mit denen wachsende Anforderungen (Demands) bewältigt werden können.[62]

Burnout in der Literatur[Bearbeiten]

Zum Standardbegriff wurde burn out um 1900 mit der Bedeutung von „Überarbeitung und früher Tod“. Zu größerer Popularität kam der Begriff durch die Erzählung A Burnt-Out Case von Graham Greene aus dem Jahr 1960. Beschrieben wird ein desillusionierter Architekt, der seinen Beruf aufgibt, um anschließend im afrikanischen Dschungel zu leben (Aussteiger).[63]

Siehe auch[Bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten]

  • Michael Beckhäuser, Tanja Blum, Ellen Braun; Steffen Hillebrecht: „Gesunde Mitarbeiter = Gesunde Unternehmen!?“, Qualitative Pilot-Studie zur Burnout-Prävention in mittelständischen Unternehmen der Wirtschaftsregion Mainfranken, als Studie am 20. April 2013 veröffentlicht, Würzburg, 2013.
  • Serge Brand, Edith Holsboer-Trachsler: Das Burnout Syndrom -- eine Übersicht. In: Therapeutischer Umschau., 67(11), 2010: 561–565.
  • Ellen Braun; Steffen Hillebrecht: Betriebliche Wahrnehmung des Burnout, in: Der Betriebswirt, 54. Jg., Nr. 3/2013, S. 16-22.
  • Petra Buchwald, S. E. Hobfoll: Burnout aus ressourcentheoretischer Perspektive. In: Psychologie in Erziehung und Unterricht. 51. 2004, S. 247–257.
  • Matthias Burisch: Das Burnout-Syndrom. Theorie der inneren Erschöpfung. Springer, 2006, ISBN 3-540-23718-6 / 4. überarb. Aufl. 2010, ISBN 978-3-642-12328-3.
  • Cary Cherniss: Beyond Burnout. Helping Teachers, Nurses, Therapists and Lawyers recover from Stress and Disillusionment. Routledge, New York, 1995, ISBN 0-415-91206-7.
  • DGFP Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg.): Best Practice aus DGFP-Mitgliedsunternehmen: Gesundheitsmanagement bei der SAP AG, Download unter www.dgfp.de/wissen/themen/personalbetreuung-und-mitarbeiter vom 26. Februar 2013.
  • DGPPN Deutsche Gesellschaft für Psychiatrie, Psychotherapie und Nervenheilkunde: Positionspapier Burnout vom 07. März 2012 unter www.dgppn.de.
  • DGUV (Hrsg.): Ständige Erreichbarkeit – wie belastet sind wir? IAG Report 1/2012, unter www.publikationen.dguv.de/dguv/udt_dguv_main.aspx?FDOCUID=25901, Aufruf vom 22. Februar 2013.
  • Herbert Freudenberger, Gail North: Burnout bei Frauen. Fischer TB, 13. Auflage 2008, ISBN 978-3-596-12272-1.
  • Ferdinand Jaggi: Burnout – praxisnah. Georg Thieme Verlag, Stuttgart, New York 2008, ISBN 978-3-13-145901-5.
  •  Christian Julmi, Ewald Scherm: Burnout trotz geringer Anforderungen: Warum auch Arbeitslose an Burnout erkranken können (PDF; 192 kB). In: SEM Radar. Zeitschrift für Systemdenken und Entscheidungsfindung im Management. 12, Nr. 2, 2013, S. 17-27.
  • Roland von Känel: Das Burnout-Syndrom: eine medizinische Perspektive. In: Praxis (Bern). Band 97, 2008, S. 477–487 (PDF).
  • Tage S. Kristensen, M. Borritz, E. Villadsen, K. B. Christensen: The Copenhagen Burnout Inventory: A new tool for the assessment of burnout. In: Work & Stress, July-September 2005; 19(3): 192–207.
  • Wolfgang P. Kaschka, Dieter Korczak, Karl Broich: Modediagnose Burn-out. Deutsches Ärzteblatt 46/2011, S. 781–787, Übersichtsarbeit.
  • Christina Maslach, Wilmar Schaufeli, Michael Leiter: Job Burnout. In: Annual Review of Psychology 52, 2001, S. 397–422.
  • Svenja Niescken; Ellen Braun: Prävention von Depression und Burnout am Arbeitsplatz, in: Der Betriebswirt, 53. Jg., Nr. 2/2012, S. 8-12.
  • Peter Schulz, Wolff Schlotz, Peter Becker: Trierer Inventar zum chronischen Stress. Hogrefe, Göttingen u. a., 2004.
  • Wilmar B. Schaufeli, Bram P. Buunk: Burnout: An Overview of 25 Years of Research and Theorizing. In: Marc J. Schabracq, Jacques A.M. Winnubst, Cary L. Cooper (Hrsg): The Handbook of Work and Health Psychology., 2. Auflage, John Wiley & Sons, Chichester, 2003, S. 383–425, ISBN 0-471-89276-9.

Rundfunkberichte[Bearbeiten]

Einzelnachweise[Bearbeiten]

  1. Pschyrembel klinisches Wörterbuch 261. Auflage, 2007
  2. Ferdinand Jaggi: Burnout – praxisnah. Georg Thieme Verlag: Stuttgart 2008, S. 6–7
  3. C. Maslach, W. B. Schaufeli, M. P. Leiter: Job Burnout. In: Annual Review of Psychology, 2001, 52:397–422, hier S. 398 sowie C. Maslach und J. Goldberg: Prevention of burnout: New perspectives. In: Applied Preventive Psychology 7 (1998), S. 65.
  4. C. Maslach, W. B. Schaufeli, M. P. Leiter: Job Burnout. In: Annual Review of Psychology, 2001, 52, S. 403
  5. C. Maslach und M. P. Leiter: The Truth About Burnout San Francisco 1997
  6. Dieter Korczak, Christine Kister, Beate Huber: Differentialdiagnostik des Burnout-Syndroms, HTA-Bericht 105, 2010, Deutsches Institut für Medizinische Dokumentation und Information (DIMDI), Köln, S. 20 (PDF; 2,4 MB)
  7. Scott T. Meier, The construct validity of burnout, in: Journal of Occupational Psychology, vol. 57, issue 3, pages 211–219, September 1984
  8. Ruth Stock-Homburg/Eva-Maria Bauer: Abschalten unmöglich? In: Harvard Business Manager, Nr. 7/2008, S. 10-15
  9. Bruch, Heike; Kovalevski, Sandra: Zwischen Hochleistung und Erschöpfung; Bericht vom 8. Mai 2012 unter www.topjob. de/upload/presse/pressemitteilungen/TJ_12Studie_Burn-out.pdf, Aufruf vom 10. März 2013.
  10. Hernstein Institut (Hrsg.): Hernstein Management Report Nr. 5/13 – Burnout, Wien: als Umdruck veröffentlicht 2013.
  11. Ellen Braun; Steffen Hillebrecht: Betriebliche Wahrnehmung des Burnout, in: Der Betriebswirt, 54. Jg., Nr. 3/2013, S. 16-22.
  12. Wolfgang P. Kaschka, Dieter Korczak, Karl Broich: Modediagnose Burn-out. Deutsches Ärzteblatt 46/2011, S. 781–787, Online-Version
  13. Andreas Meißner: Die Not der Psychiater, Süddeutsche Zeitung, 25. November 2011, S. 2
  14. M. D. Glicken, K. Janka: Executives under Fire: The Burnout Syndrome, in: California Management Review 19 (1982), Nr. 3, S. 67 f.
  15. Ebenda, S. 67 f.
  16. Zitiert nach: Wendy Awa und Co-Autoren, Burnout prevention: A review of intervention programs, in: Patient Education and Counseling 78(2010), S. 184–190
  17. ICD-10: Z70-Z76 auf DIMDI
  18. Manfred Nelting: Burnout. München 2010, S. 32
  19. Zur Unterscheidung zwischen Burnout (als Folge vom Arbeiten im Flow) und Depression siehe das Interview Grenzgänger mit Marlene Hupke (Institut für Arbeit und Gesundheit der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV)), DGUV Magazin Arbeit & Gesundheit, Ausg. 1/2 2012: „[…] Burnout-Betroffene leiden nicht unter einer generellen Antriebsschwäche. Vielmehr wissen sie, dass es sie zu stark erschöpfen würde, abends noch ein Konzert zu besuchen oder Freunde zu treffen. Sie meiden bewusst zusätzliche Belastungen. […] Personen, die an Depressionen erkrankt sind, leiden nur zum Teil auch unter emotionaler Erschöpfung – dem Kernsymptom des Burnouts.“
  20. a b ICD-10: F48 auf DIMDI
  21. R. B. Halbesleben u. a.: The construct validity of an alternative measure of burnout: Investigating the English translation oft he Oldernburg Burnout Inventory, in: Work & Stress, 19 (2005), Nr. 3
  22. C. Maslach u. a.: Job Burnout, in: Annual Review of Psychology 52 (2001) und T. S. Kristensen u. a. The Copenhagen Burnout Inventory: A new tool for the assessment of burnout, in: Work & Stress 19 (2005) Nr. 3
  23. a b Andreas Kuchenbecker: Burnout-Prozesse in Teams als Thema von Leitung und Organisationsentwicklung. (PDF-Format; 261 kB) Abgerufen am 20. Juni 2012.
  24. Pschyrembel, Klinisches Wörterbuch, 262. Auflage, Berlin 2010, S. 300
  25. M. Nelting: Burnout, München 2010, S. 111
  26. C. Maslach und S. E. Jackson, 1981, The measurement of experienced burnout: Journal of Occupational Behavior, Bd. 2, Nr. 2, S. 99–113.
  27. M. Burisch (2006) Das Burnout-Syndrom: Theorie der inneren Erschöpfung: Berlin, Springer. S. 35.
  28. A. Büssing und K. M. Perrar (1992), Die Messung von Burnout. Untersuchung einer deutschen Fassung des Maslach Burnout Inventory (MBI-D). Diagnostica, Bd. 38, Nr. 4, S. 328–353.
  29. W. Lalouschek: Raus aus der Stressfalle. Die besten Strategien gegen Burnout und Co., Kneipp Verlag, Wien 2010
  30. Peter Schulz, Wolff Schlotz, Peter Becker: Trierer Inventar zum chronischen Stress. Göttingen: Hogrefe Verlag, 2004
  31. T. S. Kristensen u. a.: The Copenhagen Burnout Inventory: A new tool for the assessment of burnout. In: Work & Stress, Juli-September 2005; 19 (3): S. 192–207.
  32. Herbert Freudenberger und Gail North: Burnout bei Frauen. Freiburg, 1992.
  33. Johannes Siegrist: Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions. In: Journal of Occupational Health Psychology 1 (1996), S. 27–43 PMID 9547031 doi:10.1037/1076-8998.1.1.27
  34. Johannes Siegrist u. a.: The measurement of effort-reward imbalance at work: European comparisons. In Social Science and Medicine 58 (2004), S. 1483–1499
  35. Daniel Preckel u. a.: Effort-reward-imbalance, overcommitment and self-reported health: Is it the interaction that matters? In: Journal of Occupational and Organizational Psychology 80 (2007), S. 91–107
  36. http://www.baua.de/de/Informationen-fuer-die-Praxis/Handlungshilfen-und-Praxisbeispiele/Toolbox/Verfahren/ERI.html
  37. Robert Karasek, Töres Theorell: Healthy Work. Reprint, Basic Books, 1992, ISBN 978-0-465-02897-9 (englisch).
  38. Entscheidungen AZ 1 ABR 4/03 (siehe insbesondere Punkte 12 und 33) und AZ 1 ABR 13/03 des Bundesarbeitsgerichtes zur Mitbestimmung aus dem Jahr 2004.
  39. Ferdinand Jaggi: Burnout – praxisnah, Stuttgart 2008
  40. a b DIN EN ISO 10075, Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastungen
  41. Dieter Korczak u. a., Differentialdiagnostik des Burnout-Syndroms, herausgegeben vom Deutschen Institut für Medizinische Dokumentation und Information, Köln 2010
  42. David Myers, Psychology, New York 2010
  43. Zum Burnout als Thema des Arbeitsschutzes siehe beispielsweise den Webauftritt des Bayrischen Landesamtes für Gesundheit und Lebensmittelsicherheit: http://www.lgl.bayern.de/arbeitsschutz/arbeitsmedizin/arbeitspsychologie/burnout/index.htm
  44. Arbeitsschutzgesetz, § 4
  45. Albert Bandura, Social Cognitive Theory of Self-Regulation, in: Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50 (1991)
  46. June P. Tangney u. a.: High self-control predicts good adjustment, less pathology, better grades, and interpersonal success, in: Journal of Personality 72 (2004)
  47. Ausgewertete Fachliteratur (Auswahl): Roy F. Baumeister & Kathleen D. Vohs (Hrsg.): Handbook of self-regulation, research, theory ans applications. New York: Guilford Publications, 2004; Joseph P. Forgas u. a. (Hrsg.): Psychology of Self-Regulation. New York 2009; Rick H. Hoyle (Hrsg.): Handbook of Personality and Self-Regulation, Blackwell Publishing: 2010
  48. Howard Gardner: Leading Minds, An Anatomy of Leadership, New York 1995
  49. H. Levinson: Burn Out; in: Harvard Business Review July-August 1996
  50. Siehe zum Beispiel: Andreas Engel: Aufmerksamkeit, Bewusstsein und neuronale Synchronisation. In: Reinhold Becker und Hans-Peter Wunderlich: Wie wirkt Psychotherapie? Stuttgart, 2007, S. 109 ff. oder Ferdinand Jaggi: Burnout – praxisnah. Stuttgart 2008, S. 31
  51. Erich Fromm: Authentisch leben. 5. Auflage, Freiburg im Breisgau 2000, S. 78
  52. Waldemar Pelz: Kompetent führen. Gabler, Wiesbaden 2004, ISBN 978-3-409-12556-7, S. 55 ff.
  53. Gabriele Oettingen, Peter Gollwitzer: Making goal pursuit effective. In: Joseph Forgas, u. a.: Psychology of Self-Regulation. New York 2009, S. 127–146
  54. Robert Sternberg: Managerial intelligence: Why IQ isn’t enough. In: Journal of Management 23 (1997), Nr. 3
  55. Ausgewählte Beispiele für Standardlehrbücher ohne Burnout-Syndrom: Klaus Grawe: Neuropsychotherapie; Göttingen 2004; Luc Isebaert: Kurzzeittherapie; Stuttgart 2005; Christian Reimer, Jochen Eckert, Martin Hautzinger, Eberhard Wilke: Psychotherapie; 3. Auflage, Heidelberg 2007; Claas-Hinrich Lammers: Emotionsbezogene Psychotherapie; Stuttgart 2008; Reinhold Becker, Hans-Peter Wunderlich (Hrsg.): Wie wirkt Psychotherapie; Stuttgart 2007; David Myers: Psychology; New York 20089
  56. F. Jaggi: Burnout – praxisnah, Stuttgart 2008, S. 6
  57. C. Maslach, W. B. Schaufeli, M. P. Leiter: Job Burnout. In: Annual Review of Psychology, 2001, S. 407 ff.
  58. M. Nelting: Burnout, München, 2010, S. 285 ff.
  59. F. Jaggi: Burnout – praxisnah, Stuttgart 2008, S. 6
  60. Ebenda, S. 187
  61. W. Awa, M. Plaumann, U. Walter: Burnout prevention: A review of intervention programs. In: Patient Education and Counseling, 78 (2010).
  62. C. H. Thomas: Preventing burnout: The effects of LMX and Mentoring on socialization, role stress, and burnout, in: Academy of Management Best Conference Papers 2005
  63. Burisch, 3. Aufl. 2006, S. 6
Gesundheitshinweis Dieser Artikel bietet einen allgemeinen Überblick zu einem Gesundheitsthema. Er dient nicht der Selbstdiagnose und ersetzt keine Arztdiagnose. Bitte hierzu diese Hinweise zu Gesundheitsthemen beachten!