Führungskraft (Person)

aus Wikipedia, der freien Enzyklopädie
Zur Navigation springen Zur Suche springen

Unter Führungskraft versteht man Personen, die in einem Wirtschaftssubjekt mit Aufgaben der Personalführung betraut sind.

Allgemeines[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Zu den Wirtschaftssubjekten gehören Unternehmen, Personenvereinigungen oder die öffentliche Verwaltung mit ihren Behörden.

Die Arbeitsteilung verlangt auch eine Einteilung in ausführende und leitende Tätigkeit, die durch eine gegenseitige Rangordnung gekennzeichnet sind. Der leitenden Tätigkeit steht die Befugnis zu, im Rahmen des Direktionsrechts mittels Weisung Aufgabenträgern ausführender Tätigkeiten vorzuschreiben, welche Handlungen sie vorzunehmen und welche sie zu unterlassen haben. Führungskräfte können mündlich (Auftrag, Befehl) oder schriftlich (Arbeitsanweisungen, Dienstanweisungen) von ihrem Weisungsrecht Gebrauch machen. Durch ihre Führungskompetenz übernehmen sie Fremdverantwortung und delegieren Durchführungskompetenzen. Zu den Führungsaufgaben einer Führungskraft gehören Organisation, Planung, Zielsetzung, Entscheidung, Koordination, Information, Mitarbeiterbewertung und Kontrolle.[1] Für Konrad Mellerowicz darf nur eine Person eine Führungsaufgabe übernehmen (unipersonale Führung), denn der Unternehmer „hat die letzte Verantwortung für das Gesamtunternehmen zu tragen“.[2] Er meint damit jedoch, dass nur substanzielle unternehmerische Entscheidungen dem Unternehmer vorbehalten sind, denn er überträgt im Wege der Delegation auch Führungsaufgaben und Führungsverantwortung auf nachgeordnete Organisationseinheiten.[3]

Abgrenzungen[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die Begriffe „Manager“ und „Führungskraft“ werden häufig synonym verwendet, obwohl sie sich in den zugrunde liegenden Kompetenzen unterscheiden. Führung ist ein Teilbereich des Managements, folglich benötigen Führungskräfte Führungskompetenzen, während Manager über Managementkompetenzen verfügen müssen.[4] Die Führungskraft im materiellen Sinn formuliert Ziele, erkennt Probleme, plant, entscheidet, setzt Entscheidungen durch und prüft die Auswirkungen, organisiert und kontrolliert. Unter Führung im engeren Sinn versteht man die Personalführung oder auch Mitarbeiterführung durch Beeinflussung der Mitarbeiter, wobei sie sich an Zielen und Interaktionen orientiert.

Definitionen[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die Definition von „Führungskraft“ oder leitender Angestellter ist nicht einheitlich. Der betrachtete Personenkreis muss daher für Umfragen und Untersuchungen jeweils definiert werden.

In einer Studie des Vereins Deutscher Ingenieure (VDI) werden Führungskräfte als „Personen mit Budget- und/oder Personalverantwortung“ bezeichnet.[5] Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) definierte für ihren Führungskräfte-Monitor 2010 als Führungskräfte „Personen ab 18 Jahren, die im SOEP angaben, als Angestellte in der Privatwirtschaft in Funktionen mit umfassenden Führungsaufgaben […], sonstigen Leitungsfunktionen oder hochqualifizierten Tätigkeiten […] tätig zu sein.“[6]

Die Rolle der Führungskraft ist exponiert, und das Verhältnis Mitarbeiter–Führungskraft sowie die Wahrnehmung der Führungskraft in der Öffentlichkeit unterliegen einem besonderen Spannungsfeld. Kontrovers sind in der Regel insbesondere ausländische Führungskräfte in lokalen Unternehmen.[7][8][9] Bei Führungskräften als Individuum lassen sich nach dem Konstitutionstypus in der Temperamentenlehre die vier griechischen Temperamente unterscheiden, die sich im Führungsverhalten zeigen.

Aufgabeninhalt[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Führungskräfte können ihre Führungsaufgaben mit Hilfe verschiedener Führungsprinzipien, Führungsstile und Führungsrichtlinien wahrnehmen.[10] Während Führungsprinzipien die Methoden zur Verhaltenssteuerung im Unternehmen durch „Management by…“-Techniken umfassen, kennzeichnet der Führungsstil die Verhaltensmuster und die Art und Weise, wie eine Führungskraft ihre Führungsaufgaben bewältigt. Führungsrichtlinien wiederum dienen der verbindlichen Information aller Mitarbeiter über die Art und Weise der Führung im Unternehmen und zielen darauf ab, das Führungsverhalten zu vereinheitlichen.

Während bei Disziplinarvorgesetzten die Führungsaufgaben durch die Dienstaufsicht am umfassendsten sind, übernimmt der Fachvorgesetzte lediglich die Fachaufsicht über das Personal.

Führung als erlernbare Fähigkeit[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

In der stark US-amerikanisch geprägten Organisationstheorie wurde der Begriff „Führungskraft“ (englisch leader) von dem Begriff „Management“ getrennt. Warren Bennis ist ein Gegner der Geburtshypothese „Führer werden geboren – nicht gemacht!“. Er unterscheidet Manager und Führungskräfte nach Aufgaben und Verhalten. Diese Unterscheidung hat sich allerdings nicht durchgesetzt, weil Manager auch führen und Führungskräfte auch managen müssen.[11] Der Schwerpunkt der Forschung und auch der Praxis der Führungskräfteentwicklung liegt nicht auf Persönlichkeitsmerkmalen oder Stilen, sondern auf unternehmensspezifischen Kompetenzen.

Unterschiede nach Warren Bennis[12]
Manager Führender
verwaltet erneuert
ist eine Kopie ist ein Original
erhält entwickelt
konzentriert sich auf Systeme
und Strukturen
konzentriert sich auf Menschen
verlässt sich auf Kontrolle erweckt Vertrauen
denkt kurzfristig denkt langfristig
fragt „Wie?“ und „Wann?“ fragt „Was?“ und „Warum?“
hält sein Auge auf der Bilanz behält den Horizont im Auge
akzeptiert den Status quo fordert den Status quo heraus
ist der klassische gute Soldat ist ganz er selbst
macht die Dinge richtig macht die richtigen Dinge

Hierzu benötigt eine Führungskraft bestimmte Fähigkeiten, die Bennis und Nanus aus ihrer Stichprobe von 90 Führungspersönlichkeiten ableiten:[13]

  1. Die Fähigkeit, Menschen so zu akzeptieren, wie sie sind.
  2. Die Fähigkeit, an Beziehungen und Probleme gegenwartsbezogen und nicht vergangenheitsbezogen heranzugehen.
  3. Menschen der engeren Umgebung genauso höflich und aufmerksam behandeln wie Fremde oder flüchtige Bekannte.
  4. Die Fähigkeit, anderen zu vertrauen, selbst wenn das Risiko groß erscheint.
  5. Die Fähigkeit, ohne ständige Zustimmung und Anerkennung seitens anderer auszukommen.

Frauen in Führungspositionen[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Führungspositionen sind international in Wirtschaft und Verwaltung traditionell überwiegend mit Männern besetzt. In deutschen Kleinbetrieben mit bis zu 9 Beschäftigten war 2004 mit 25 % der größte Frauenanteil in Führungspositionen zu verzeichnen, in Betrieben bis 49 Beschäftigten sind es noch 20 %, bei mehr als 500 Beschäftigten liegt der Frauenanteil bei 4 %.[14] Der Begriff der gläsernen Decke spricht hier zum Teil gesellschaftliche Defizite an, die sich unter anderem auch auf Frauen beziehen. Chancengleichheit, Diskriminierungsverbot und Frauenquote berücksichtigen auch zunehmend die Arbeitswelt.

Meilensteine in Deutschland waren im März 1986 die „Richtlinie zur beruflichen Förderung von Frauen in der Bundesverwaltung“, im Juni 1986 folgte die Einrichtung eines Frauenministeriums.[15] Im Juli 2001 schloss die Bundesregierung mit den Spitzenverbänden der deutschen Wirtschaft eine freiwillige Vereinbarung ab, die der Förderung von Chancengleichheit von Männern und Frauen in der Wirtschaft dienen sollte,[16] im August 2006 trat das AGG in Kraft.

Im Mai 2015 wurde das Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen (FüPoG oder FührposGleichberG, ugs. auch Quotengesetz) beschlossen.[17][18] Damit werden die ca. 3.500 börsennotierten oder mitbestimmenden Unternehmen in Deutschland verpflichtet, Zielgrößen für Frauen in Vorstand, Aufsichtsrat und Top-Management festzulegen. Im Jahre 2020 sorgte das Mutterschutzgesetz für negative Schlagzeilen.[19] Das Gesetz wurde zwar 2018 reformiert, jedoch nur für angestellte Arbeitnehmerinnen. Für Selbstständige, Organmitglieder und Geschäftsführerinnen sieht das Gesetz keine Regelungen vor. Frauen werden laut einer Studie von Harvard Business Review[20] zwar höhere Werte in den Führungskompetenzen zugesprochen, jedoch hat dies wenig an der geringen Repräsentation in Führungsetagen geändert. Die Studie belegte zudem, dass Frauen flexibler, initiativer und ergebnisorientierter arbeiten.

Siehe auch[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  • Warren Bennis, Burt Nanus: Führungskräfte. Die vier Schlüsselstrategien erfolgreichen Führens, Frankfurt am Main, 1985.
  • Peter Drucker: Die Praxis des Managements. Ein Leitfaden für die Führungs-Aufgaben in der modernen Wirtschaft, Econ München 1998.
  • Ulrich E. Hinsen, Lars Dörfel (Hrsg.): Führungskommunikation. Dialoge. Kommunikation im Wandel – Wandel in der Kommunikation. Berlin 2009, ISBN 978-3-940543-05-9.
  • Frank Jetter, Rainer Skrotzki: Führungskompetenz. Die Führungskraft als Vorbild, Manager, Koordinator, Macher, Teamentwickler, Coach, Experte und zugleich Lernender. Regensburg: Walhalla-Fachverlag, 2011, ISBN 978-3-8029-3369-1.
  • Walter A. Oechsler: Personal und Arbeit, 11. Aufl., München/Wien: Oldenbourg Verlag, 2018, ISBN 978-3-11054138-0.
  • Klaus Olfert: Personalwirtschaft, 17. Aufl., Herne: NWB Verlag, 2019, ISBN 978-3-470-54387-1.
  • Daniel F. Pinnow: Führen. Worauf es wirklich ankommt, 6. Aufl., Springer Gabler, 2012, ISBN 978-3-8349-4066-7.
  • Hans-Georg Huber/Hans Metzger: Sinnvoll erfolgreich. Sich selbst und andere führen, Rowohlt Taschenbuch-Verlag, Reinbek bei Hamburg 2004, ISBN 3-499-61936-9.
  • Werner Sarges: Diagnose von Managementpotential für eine sich immer schneller und unvorhersehbarer ändernde Wirtschaftswelt. In: Lutz von Rosenstiel & Thomas Lang-von Wins (Hrsg.): Perspektiven der Potentialbeurteilung (S. 107–128). Göttingen: Hogrefe, 2000.
  • Eric Lippmann, Andres Pfister, Urs Jörg (Hrsg.): Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte. Führungskompetenz und Führungswissen, 5. Aufl., Heidelberg: Springer 2019, ISBN 978-3-66255809-6.

Weblinks[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Wiktionary: Führungskraft – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen

Einzelnachweise[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  1. Klaus Altfelder/Hans G. Bartels/Joachim-Hans Horn/Heinrich-Theodor Metze: Lexikon der Unternehmensführung, 1973, S. 83
  2. Konrad Mellerowicz: Unternehmenspolitik, Band 1, 1963, S. 31
  3. Reinhard Höhn/Gisela Böhme: Führungsbrevier der Wirtschaft, 1974, S. 9 f.
  4. vgl. u. a. Wolfgang H. Staehle: Management, 7. Auflage, München 1994; Stephen P. Robbins/David A. DeCenco: Fundamentals of Management, 4th ed. Upper Saddle River, 2004; Peter Ulrich/Edgar Fluri: Management, 7. Auflage, Bern u. a., 1995
  5. VDI-Bericht Ingenieurinnen und Ingenieure im Spannungsfeld zwischen Beruf, Karriere und Familie. (PDF; 326 kB) Abgerufen am 5. Oktober 2008. Fußnote S. 6
  6. Führungskräfte-Monitor 2010. (PDF; 1,5 MB) DIW, S. 16, abgerufen am 28. November 2010: „Definition von Führungskräften: Führungskräfte umfassen Personen ab 18 Jahren, die im SOEP angaben, als Angestellte in der Privatwirtschaft in Funktionen mit umfassenden Führungsaufgaben (zum Beispiel Direktorinnen/Direktoren, Geschäftsführerinnen/Geschäftsführer oder auch Vorstände größerer Betriebe und Verbände), sonstigen Leitungsfunktionen oder hochqualifizierten Tätigkeiten (zum Beispiel Abteilungsleiterinnen/Abteilungsleiter, wissenschaftliche Angestellte, Ingenieurinnen/Ingenieure tätig zu sein […]).“
  7. Frithjof Arp: Typologies: What types of foreign executives are appointed by local organisations and what types of organisations appoint them?. In: German Journal of Human Resource Management / Zeitschrift für Personalforschung. 27, Nr. 3, 2013, S. 167–194. doi:10.1177/239700221302700302.
  8. Frithjof Arp: Emerging giants, aspiring multinationals and foreign executives: Leapfrogging, capability building, and competing with developed country multinationals. In: Human Resource Management. 53, Nr. 6, 2014, S. 851–876. doi:10.1002/hrm.21610.
  9. Frithjof Arp, Kate Hutchings, Wendy A. Smith: Foreign executives in local organisations: An exploration of differences to other types of expatriates. In: Journal of Global Mobility. 1, Nr. 3, 2013, S. 312–335. doi:10.1108/JGM-01-2013-0006.
  10. Klaus Altfelder/Hans G. Bartels/Joachim-Hans Horn/Heinrich-Theodor Metze: Lexikon der Unternehmensführung, 1973, S. 84 ff.
  11. Henry Mintzberg: Managers Not MBAs, A Hard Look At The Soft Practice of Managing and Management Development, San Francisco, 2004
  12. Warren Bennis: Managing the Dream: Reflections on Leadership and Change, 1990
  13. Waren Bennis/Burt Nanus: Führungskräfte, Frankfurt am Main 1985, S. 67 f.
  14. Angelika Neubrand: Frauen in Führungspositionen, 2009, S. 17 online
  15. Angelika Neubrand Frauen in Führungspositionen, 2009, S. 12
  16. Angelika Neubrand: Frauen in Führungspositionen, 2009, S. 13
  17. Women on top of Fashion. In: lifestyleslab.com. Lifestyleslab, abgerufen am 12. April 2021.
  18. Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst, auf gesetze-im-internet.de
  19. Katharina Horban: Ist das Mutterschutzgesetz noch zeitgemäß. In: tagesspiegel.de. 9. März 2020, abgerufen am 12. April 2021.
  20. Research: Women Score Higher Than Men in Most Leadership Skills. In: hbr.org. Abgerufen am 12. April 2021 (englisch).